● 张明海 邓崛峰
传媒整合是21世纪媒介发展的一个重要特征，是传媒产业优化和资源重新配置的一种战略手段或一个战略动态的过程，其最终目的是提高传媒组织内外协调性和适应对外部环境变化的能力。
经济学告诉我们，产业和经济的集中度适当提高，可以降低平均单位生产成本，进而提高劳动生产率，产生规模经济效应，分散经营风险。我国传媒业在上个世纪末期开始出现不同媒介之间的相互整合，这种整合大致有两种趋势：一是出现不同媒介技术的新型传播媒介；一是不同传媒出于不同的利益目的，相互联合结成超级传媒集团。①
事实证明，传媒推行整合战略，制定集团发展规划，充分发挥了“集团军”的优势，为我国传媒产业参与全球文化产业竞争准备了条件。
从理论上讲，产业对整合战略的期望值是一致的，整合的积极性也会很高。但一旦进入整合的实质性操作，很快就会遇到难以克服的诸多困难和问题。尤其是企业文化整合这一决定传媒整合战略成败的关键环节，在整合中存在很多难以预料的风险因素，如果没有对风险采取相应的应对策略，整合后的传媒集团就难以产生规模经济效应，甚至整个集团将被整合企业的不良业绩所拖累。
在目前正在启动或已然成型的传媒企业整合中，貌合神离造成效率低下的现象并不少见，有学者甚至指出，媒介集团化已呈现步履艰难之态，前景堪忧。在传媒企业的文化整合中，其风险主要体现在以下几个方面：
文化难以相互兼容，导致左右为难
这在实力较强传媒企业的相互整合中体现得尤为明显。实力强大的传媒企业相互整合，意味着两个或两个以上过去分别占有较大市场份额和具有较大影响的传媒企业结成联盟战略。在这种性质的整合过程中，简单的组织合并很有可能非但不能锦上添花，相反还会两败俱伤。如，媒体性质相同而受众目标迥异的企业整合后，是因为受众群的扩大而把受众“一网打尽”，还是因为目标受众的不确定而使受众“烟消云散”？这无疑关乎传媒产品文化的重新整合与定位。同时，从企业文化来看，强强联合中的传媒企业，因其各自在分配机制、激励制度、资源配置、管理理念、发展定位、技术特性等个性因素中均有独到之处，已有一定的稳定性和惯性，如果只考虑权力重组、媒体利益平衡和业务捆绑，而忽略个体传媒企业文化的相互兼容与重新整合，势必导致集团内部的文化冲突，出现文化定位的左右为难。例如，在我国传媒集团的组建过程中，部分业内人士就表示，有线电视和无线电视两大强者合并后出现效益下降现象。这一现象的出现不能归咎于错配了鸳鸯，根本原因还是重组后的整合不够，没有建立起与重组后的传媒集团相适应的企业文化。
这在国外的传媒企业整合中也有类似案例。2001年，美国在线与时代华纳宣布合并组建世界上最大的跨媒体集团，成为举世瞩目的焦点，当时人们惊羡地称之为传媒界的“超级航母”。但两大巨头整合后，其结果却出乎意料，这一“世纪联姻”以失败告终。有关专家认为，美国在线－时代华纳公司如此遭遇，是有其必然性的。除了经济不景气、新经济泡沫破灭以及巨额债务等原因之外，传媒巨头出现困境也有着深刻的内部原因，最根本的便是兼并融合以后未能进行有效的整合，尤其是企业文化整合不力。②试想，美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速。而时代华纳则在长期的发展过程中，积累了深厚的传统传媒文化底蕴，拥有着受人尊敬的诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突和集中两种企业文化的精髓，来构造更优秀的新企业文化，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向，凝聚力急剧下滑。另外，美国在线－时代华纳公司的管理层一直不稳定，且缺乏跨行业管理及整合的经验，很难将两个公司的技术执行理念融为一体，导致两种不同的管理模式各自为政，双方一直存在着隔阂与冲突。在这样的情形下，很难想象合并会带来双赢的局面。
优势文化难以有效同化弱势文化，导致进退失据
在我国，按照国家有关部门的要求，组建媒介集团要具备一些条件，而且提出了量化的指标，比如建立报业集团必须有5家以上的子报子刊等。为了达到这一要求，许多地方便出现了以本地传统上最具实力的党报为核心的报纸兼并的热潮，将一些经营状况不好甚至经营不下去的报纸拉入了党报的建制之中，强行为组建报业集团创造条件。其结果是，从数目上看，组建报业集团的条件是够了，而实质上进入所谓报业集团的这些子报子刊，并没有几个能为报业集团的发展提供实质性的帮助，有的还成了母报的包袱。整合的结果没有发挥1+1>2的优势，反而有可能演变出1-1=0的悲剧。③
其实，以上分析还只限于一般意义上的强弱结合。从发展的眼光来看，优势文化同化弱势文化是必然的趋势，但在传媒整合过程中，这种同化是复杂的。例如，弱势传媒是资本方面的弱势还是本身生产的产品弱势，抑或是经营管理方面的弱势？如果仅仅是资本方面的弱势，但其产品定位代表着一种趋势或潮流，那么所谓的强势文化同化弱势文化无异于一种倒退。
正如上文所述，各地掀起的以党报为核心的报纸兼并的热潮中，有的子报虽然在资金上无法与大型党报抗衡，但在经营理念、人才使用与激励机制等方面上却有着大型党报无法比拟的优势。作为强势传媒企业一方，自然会觉得推行自己的文化顺理成章，理所当然。但是弱势传媒企业群体，会在不断的文化冲突中感到失望、沮丧和愤恨。如果这些不良情绪不能被重视和妥善处理，将会产生大量棘手问题，如员工工作效率低下、关键人员纷纷辞职、重要客户流失、销售市场萎缩，等等。可见，在传媒整合中，优势企业文化有效同化弱势企业文化的过程，绝非一帆风顺、一蹴而就的，如果同化过程处理不当，就会带来极大的风险。
监督机制难以建立，导致利益冲突和治理失灵
不同部门、不同地区所属的传媒企业之间的整合，若整合后部门或地区利益未能有效协调，可能导致政府干预，从而影响传媒企业运行，这方面已有先例。同时，如果整合未能合理协调相关企业员工利益，也会引起相关企业员工的混乱与动荡，执行力削弱，进而影响传媒企业的经营绩效，使整合目标难以实现。
中国传媒集团推行的是“事业单位、企业化管理”的运营模式，其集团治理结构及治理机制的构建一直以来是业内关心的敏感话题。2003年被媒体炒得沸沸扬扬的广州日报黎元江案及2005年中国传媒第一股“北青传媒”事件，给中国传媒业敲响了警钟。从这两起事件不难看出，中国传媒集团虽然已建立起现代企业制度，但是，这些传媒集团在公司治理结构及治理机制上还存在一些“死穴”，尤其是在针对管理层的激励机制、制度执行力、监督机制等方面存在着明显的缺陷。这充分说明，企业集团的公司治理困境是中国传媒产业在深化体制改革和逐步建立现代企业制度过程中，难以绕过的一道“坎”。④
综上所述，传媒企业的整合和一般企业的整合一样，文化整合是产生1+1>2效应的关键环节，但在传媒领域，因其独特的文化产业性质，文化整合的重要性更为突出。深入分析传媒企业文化整合中可预见的风险，对于寻找科学、合理的企业文化整合策略，实现传媒企业做大做强的目标，意义非常重大。
注释：
① 邵培仁 陈兵：《媒介战略管理》，复旦大学出版社，2003年5月版，第12～13页
② 宋培义等编著：《媒体战略管理》，中国传媒大学出版社，2006年7月年版，第179页
③ 段京肃：《媒介集团化的喜悦与尴尬》，《广播电视大学学报》（哲学社会科学版），2004年第3期，第52页
④ 常永新：《传媒集团公司治理》，中国传媒大学出版社，2006年7月版，第2～8页
（作者单位：长沙理工大学文学院）
来源：青年记者２００８年４月下 |
