摘要：　　文化冲突和文化融合，是任何两家企业在合并后都必然遭遇的问题，如果没能做到企业文化的融合，那么“合并”起来的只不过是一个空壳子而已。

　　互联网巨头并购传媒风生水起

　　近年来，文化、传媒、影视等领域的资本大戏可谓一波接着一波，风生水起。有人说，如果2013年是文化产业并购元年，那么2014年就是并购井喷年。据统计，2014年全年，传媒、文化领域共发生并购事件159起，并购总规模突破1000亿元人民币，其中仅仅2014年前6个月的并购规模已超过2013年全年总规模。2014年的并购主要发生在影视传媒、游戏动漫、移动互联网、教育培训和旅游户外5个行业板块，其中影视、新媒体板块是并购的热点领域，55起事件并购金额达450亿元，占并购总金额的45%。在这一出出资本大戏中，互联网三大巨头BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）的“跑马圈地”更是引人注目。2014年，百度收购糯米网，投资爱奇艺、携程旅行网和猎豹移动等，并推出影视众筹项目“百发有戏”。阿里巴巴更是全方面撒网投资，2014年收购了高德地图、文化中国（后更名为阿里影业）、UC优视，并投资佰程旅行网、优酷土豆、华谊兄弟、小米、美国游戏厂商Kabam等，仅阿里巴巴一家2014年的文化产业投资金额就达到约450亿元。而腾讯也出手投资了京东、同程旅游、大众点评、58同城、华谊兄弟等，累计投资金额约200亿元。

　　到了2015年，传媒领域的并购风潮还在延续，并且越演越烈。据中国经济网报道，截至2015年6月20日，2015年上半年文化、传媒、影视产业市场投融资及并购事件共有83起，除去未披露资金的27起，总涉及金额高达244.24亿元。主要涉及的产业包括IT、旅游、广告、游戏动漫、文化传播、影视、传媒、教育等8个行业，传媒、教育及旅游是热点领域。传媒行业被认为在上半年“吸金能力”最佳，7起融资事件涉及金额53.20亿元。当然，“财大气粗”的BAT三巨头也不甘于寂寞，2015年，阿里巴巴以283亿元入股苏宁，45亿美元彻底“买断”优酷土豆，5.9亿美元入股魅族，12亿元入股第一财经，8.3亿元收购电影票出票系统提供方粤科软件；百度入股百姓网、e袋洗、Uber等。在这个年代，互联网巨头钱多得没处花，传媒企业则多数是有人气没财气；一方有钱，一方缺钱，自然一拍即合。

　　关于互联网巨头在传媒产业“圈地”的原因，目前已经有众多文献和报刊文章探讨过了，不外乎提升影响力、打造注意力经济、业务模式创新，以及通过横向布局寻找未来新的增长点等方面。

　　比如阿里巴巴并购优酷土豆，在某些方面起到了立竿见影的效果。2015年11月10日，优酷土豆平台在线直播了在北京举行的“天猫双11全球狂欢购物节”主题晚会，当晚直播总播放量达到了创纪录的3911万，在线观看直播总人数达到3527万人，同时观看人数峰值最高达到416万。庞大的观看人数自然带来了巨大的广告收益和品牌增值，实现了阿里巴巴、优酷土豆和众多淘宝、天猫卖家的“多赢”。

　　对于互联网和传媒的“联姻”，我们看多了风生水起的大戏，听多了乐见其成的呼声，一切似乎顺风顺水、天作之合。然而，从管理学角度出发，我们不得不发出一点不合时宜的声音，那就是：注意企业并购当中的“文化融合”问题。毕竟，不管是强强联合，还是“大鲸鱼”吞“小虾米”，并购就是并购，如同两家联姻，如果文化上格格不入，那么一切的美意最终都可能变得不是那么完美。

　　文化冲突毁掉世纪并购案

　　2000年，美国最著名的互联网服务提供商美国在线（AOL）宣布以1470亿美元收购全球最大传媒集团之一的时代华纳（Time Warner）；一年后，美国联邦贸易委员会（FTC）通过了该交易，美国在线—时代华纳并购案成为美国乃至全世界有史以来最大规模的企业“联姻”。当时美国在线市值高达1630亿美元，人们对这科技新贵和老牌传媒帝国的“强强联合”充满了乐观情绪，觉得见证了一个新时代的到来。

　　然而很快，合并后的美国在线—时代华纳业绩和股价一路走跌，高管更迭频繁，员工怨声载道。2003年，急于扭转颓势的公司高层们一致决定把集团名称“美国在线—时代华纳”中的“美国在线”拿掉，实质上相当于走回时代华纳的老路子。

　　而问题并没有得到解决，完成合并后的集团似乎一直在走霉运，美国在线原本的核心业务——拨号上网，客户从2002年的2600万人一路锐减到500万人以下，而时代华纳的传统业务——杂志、出版和广播电视也在进入21世纪后连年衰退；两方面都有很大的麻烦，综合在一起当然就是更大的麻烦。

　　纠缠、争吵了多年后，2009年12月，两家公司决定重新拆分，各走各路。此时美国在线的市值只剩下34亿美元，仅仅是合并当年的2.1%。这起“世上最伟大的并购案”，已经沦为了“史上最搞笑、最失败的并购案”，成为各大商学院争相探讨的经典案例——当然，是失败的经典。

　　当年美国在线和时代华纳的史诗级并购案，最后却搞笑收场的原因，离不开时代背景（互联网泡沫化、传统媒体衰退）、并购时估值溢价太高，以及合并后新的商业模式不明确等因素，但还有一个不可回避的、关于“人”的因素：两家企业的文化格格不入。

　　现在各大商学院探讨美国在线—时代华纳并购案时，往往十分形象地将之形容为“热血新贵和傲慢绅士的杂交”或者“穿牛仔裤的和穿黑西装的坐在一起共事”。尽管有点事后诸葛亮，但回顾当年，硬要把两家完全不同的公司、两类完全不同的人塞在同一个办公室里一起工作，几乎注定会出问题的。

　　后来的调查报告指出，原本来自两家公司的员工，对于彼此早已怨声载道，报告称：“时代华纳的员工认为那些AOL同事太爱出风头、太激进了，而AOL员工则认为时代华纳的同事过于娇纵、处事被动，且非常懒散。”随后互联网泡沫破裂，在收入锐减、公司震荡之下，文化冲突被极大地放大，时代华纳认为美国在线拖累了自己的业绩，而且把名字放在自己之前，感觉心有不甘，而美国在线认为时代华纳只不过是新兴渠道中的传统业务罢了，在未来没有什么发展前途。员工之间的文化冲突上升到整个公司层面的冲突，导致了持续多年的动荡、争吵和扯皮，以及最终的分道扬镳。

　　从这次事件后，所有商学院的企业并购课程，都会在最后加上一课：“警惕并购中的文化冲突。”

　　文化冲突是企业并购失败的元凶之一

　　其实回顾世界企业并购历史，我们会惊讶地发现，并购后“赔了夫人又折兵”的例子，其实远比我们想象的多。麦肯锡公司对1995～2002年间的全球企业并购案进行分析，发现并购后成功的案例仅占23%。另一家著名咨询公司科尔尼（A.T. Kearney）的研究则表明，大约有70%的并购案最后没能实现预期目标，而有50%的企业合并后整体而言是走下坡路的。闻名全球的战略大师麦可·波特在1987年的《哈佛商业评论》上发表论文指出，并购的成功率与两家公司的相似性有关，通过并购进入新经营领域的企业有60%会铩羽而归，而进入完全无关领域的企业更有74%会以失败告终。①

　　为什么产业和经营领域差异越大，并购后往往越惨烈？除了对新领域不熟悉之外，更主要的原因就是企业文化的差距。在完成并购之前，谈判桌上唇枪舌剑的双方高管们，往往更多地从财务、资产、资金成本和法律限制等方面来思考问题，而甚少考虑到并购当中“人”的因素。然而并购完成后，庆祝会、开香槟都结束后，真正要坐在一起工作的，却是原本来自两个不同企业文化背景的员工，他们做事的风格、判断事物的标准，乃至于说的专业术语都大相径庭，硬要捏合在一起，往往使得双方都不开心。文化冲突和文化融合，是任何两家企业在合并后都必然遭遇的问题，如果没能做到企业文化的融合，那么“合并”起来的只不过是一个空壳子而已。员工如果格格不入、貌合神离，那么企业经营恐怕也就难逃每况愈下的厄运了。

　　那么，到底什么是企业文化？根据学者张德的观点，企业文化就是“企业全体员工在长期发展过程中，所培育形成并共同遵守的最高目标、价值观念、基本信念和行为规范”。②通俗点讲，员工在企业内部所感受、体验到的一切，包括企业的经营哲学、价值观、做事风格、精神风貌、行为方针、判断标准以及“潜规则”等，全都属于企业文化，文化可以说是无处不在。

　　有意思的是，许多员工往往不一定能意识到自己企业的文化是什么样子（“我们企业有文化吗？”“我根本不知道我们公司的价值观是啥？”），但一旦员工跳槽到别的企业，或者因为并购等原因而进入新的企业环境工作，往往会惊觉“为什么差异这么大？跟在原来的公司完全不同！”这就是文化冲突。而恰恰是平常最容易忽略、甚至根本意识不到的因素——企业文化，让员工跳槽后水土不服，也让无数企业并购案最终惨淡收场。

　　著名管理学者约翰·科特（John Kotter）和詹姆斯·赫斯科特（James Heskett）在1978～1991年间，调研了多达207家企业的企业文化与经营绩效，最后发现重视企业文化、有意识地引导和融合员工思想与行为风格的企业，普遍业绩表现较好：11年间，重视企业文化的公司平均收益增长了682%，股价涨了901%；而不重视企业文化的公司收益增率仅仅是166%，股价涨幅也只有74%。③无论你承认不承认，每家企业都有自己独特的企业文化，然而重视与不重视企业文化建设，最终会带来截然不同的后果。同样地，在企业并购中，若是未能意识到两家企业在文化上的相同与相异点，贸然把两种不同的人塞进一个壳子里，结局必然十分惨烈。

　　然而，文化本身是如此包罗万象，又如此难以捉摸，且世界上绝不存在两家企业文化完全一样的公司，是否意味着我们根本不可能真正掌握自己公司的企业文化？某些方面而言确实如此，好在学者们提出了权宜之道：至少，我们可以用科学方法，来对企业文化的某些维度加以研究、分类，并根据不同的文化风格施以合适的管理模式。

　　美国学者罗伯特·奎因（Robert E. Quinn）和金·卡梅隆（Kim S. Cameron）提出了著名的组织文化评价量表（简称OCAI），④根据两个很简单的维度——企业文化关注的是外部还是内部、重视稳定还是灵活——把企业文化划分为四种类型（如下页图）：

　　1.宗族型（Clan）：公司像一个大家庭，强调凝聚力、团队合作和协商。

　　2.活力型（Adhocracy）：公司内部充满活力，鼓励创新、自主和冒险。

　　3.层级型（Hierarchy）：强调非常正式的工作环境，关注的是稳定、可靠和不要出错。

　　4.市场型（Market）：结果导向的企业文化。市场型的企业文化强调在竞争中胜出以及达成目标，重视公司的高市场份额和市场领导地位。

　　显然，不同类型、属于不同产业的企业，往往会有着不同的企业文化类型。一般而言，高新科技企业多半有着活力型文化的基因，快速消费品、金融和房地产企业多半具有市场型的企业文化，而层级型文化则是国营企业、事业单位和部分长期导向型企业（如石油、电力、矿业等）所具有的特征。

　　我们曾经对海峡两岸的报业进行过组织文化调研（当然，由于调研的难度和节约成本等方面的考虑，在大陆只调研了广州地区的报业），发现普遍具有较高的“层级型文化”和“市场型文化”属性。尽管部分报纸（如《南方都市报》）具有一定的活力文化特质，但显然比起彻头彻尾强调创新、冒险和不断挑战自我的高科技企业——特别是互联网企业，那是小巫见大巫了。

　　建  议

　　大量学术文献和实际案例都表明，文化冲突是导致企业并购失败的重要因素之一。原因也是显而易见的，企业终究是由人所构成的组织，无论公司高层有多少豪情壮志、霸业雄图，无论“强强联手”看上去有多么诱人，最终并购还是要落实在两帮人马的合并与共事上；若是两家企业文化格格不入，员工的做事风格和想法大相径庭，双方貌合神离，而企业又没能想出办法来加速企业文化的融合，那么可以说，失败只是时间早晚的问题而已。

　　因此，无论是BAT们的“跑马圈地”，还是一般企业小打小闹的合并（从管理的角度看，并购的本质都差不多），都必须提防并购当中可能出现的文化冲突问题。几条或许有用的建议是：

　　1.并购时不要光从资本、战略布局、法律等方面来考量，要更多地关注“人”的因素，例如企业文化、人员构成、管理制度、考核机制和组织氛围等方面。企业的核心资源是人，只有把“人”的问题解决了，一切的战略布局才有可能实现。

　　2.尽可能选择产业、属性和文化类型相近的企业进行并购。无数研究都表明，相似度越高的企业，合并起来压力越小，反之亦然。同时，一般产业和属性越接近的企业，文化方面的相似度往往也越高，这意味着合并后员工所感受到的文化冲突越轻微，适应的难度自然也就越低。

　　3.并购前后，要做好企业文化盘点、诊断和建设工作。文化融合是企业并购当中必须解决的问题，然而若不清楚自己企业的文化是什么样子，那么根本就无从下手。因此，每家企业的管理层都应该对自己企业的文化、价值观、经营哲学，以及员工的做事风格和精神面貌有充分的了解；在并购完成后，更应该对合并后新生的企业体进行文化诊断和分析工作，了解是否有文化冲突出现，掌握文化融合中存在的问题。这样才能够对症下药，从企业文化入手，真正将两家企业“捏合”在一起。

　　注释：

　　①常岚：《我国企业跨国并购的跨文化管理研究》[D]，对外经济贸易大学硕士学位论文，2009年

　　②张德：《组织行为学（第三版）》[M]，高等教育出版社，2008年版

　　③Kotter,J.P.,Heskett,J.L.Corporate Culture and Performance [M].Free Press; Reprint edition,2011.

　　④Cameron K.S.,Quinn R. E. Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework [M].AddisOn—Wesley,1999: 30, 31, 126, 9.

　　（作者为暨南大学新闻与传播学院副教授，清华大学管理学博士）