●  张小争

　　传媒家在传媒集团形成和发展的动力机制中担当着重要角色

　　鉴于企业家在经济组织中的重要作用，经济学理论已将企业家看作是促进经济增长的决定性因素。企业家是一种特殊的资源，管理学大师彼得·德鲁克认为：“企业家就是赋予资源以生产财富的能力的人。”
　　研究表明，企业家具有一些区别于其他人的鲜明个性，突出表现在三个方面：趋向于独自担当解决问题、设定目标和依靠自己的努力实现目标的责任；崇尚独立，特别不喜欢被别人控制；不怕承担风险，但决不冒险。核心领导力就是指核心人物在管辖的范围内配置资源、创造价值的竞争能力，核心领导力越来越成为传媒集团做大做强的决定性因素。
　　传媒集团的管理者即传媒家，是传媒集团运营的决策者和实施者，对传媒集团的发展具有举足轻重的影响。传媒家作为一种特殊的资源参与传媒集团的价值创造过程。传媒集团的发展受到各种资源的影响，而传媒家资源区别于一般意义上的资源就在于其表现出来的对其他资源的整合能力，如识别与挖掘先前没有被发现的机会，通过创造新资源或对原有资源采取更为有效的组合方式进行配置，进而持续获取竞争优势。

　　中国缺乏传媒家成长所需要的环境

　　研究表明，崇尚创新和创业的环境是有利于传媒家成长的环境。中国传媒集团缺少传媒家，是因为缺乏传媒家成长所需要的环境。以下从三个方面来分析：
　　1.主管部门的价值取向不利于传媒家的成长
　　中国传媒集团的领导都是由上级党委任命的，上级党委的价值取向对传媒集团传媒家人选的确定有着重要影响。在中国各级党委和主管部门看来，新闻宣传的主要任务就是维护党的地位和社会稳定，新闻传媒的意识形态功能远远大于经济功能。在这种价值取向下，上级党委对传媒集团负责人的选择，并不是看他开拓创新的精神和为传媒集团创造利润的能力，而是看他是否具有较高的政治素质和把握舆论导向的能力。显然，这种选人方式选出来的是政治家而不是传媒家。
　　中国传媒集团已进入了市场运作的轨道，需要大量具有传媒家素质的人才，尤其是传媒集团面临着做大做强的任务时，这种要求更加迫切。传媒主管部门的价值取向已落后于形势的发展，不利于传媒家在传媒集团的成长，这是中国传媒集团发展所面临的一个瓶颈。要解决这个问题，需要主管部门的领导解放思想、转变观念，更加重视传媒集团负责人的市场把握能力和经营能力。须知，市场能力不强的人，也不可能把“讲政治”落到实处。
　　2.垄断格局导致创新精神匮乏
　　改革开放以后，新闻传媒实行企业化管理，并逐步实现了自收自支。但由于国家对新闻传媒实行严格管制，不允许其他单位和个人创办传媒，形成了当前传媒业的市场垄断格局。传媒集团依靠行政垄断获得了高额的垄断利润，几乎每一家传媒集团都是当地经济效益很好的单位。
　　中国传媒集团这种良好的生存状况，使它们缺乏生存压力，没有危机感，进而也没有改变现状的动力和要求。中国的传媒集团虽然也在搞各种各样的创新，但实事求是地说，这些创新有不少是盲目跟风，真正的创新精神在当前的环境中很难产生。
　　3.传媒集团的企业文化不利于传媒家精神的培养
　　传媒集团长期以来都被看作是各级党委负责宣传工作的机构，其领导干部归各级组织部门管理，具有相应的行政职务。传媒集团的这种体制沿革，使“官本位”思想在企业文化中根深蒂固。而传媒家精神是一种独特的个性，这种个性倾向于创业而不是当官，倾向于解决实际问题而不是做官样文章，倾向于独立自主而不是依附于别人。传媒集团的企业文化与这种个性格格不入，不利于传媒家精神的培养。

　　传媒家对传媒集团资源的整合

　　不同的思维方式、不同的经历、技术和教育背景，使传媒家在对待外部机会把握及企业创新上的差异性较大。传媒家应在确定核心业务、价值链分工与配合、战略联盟等方面对传媒集团资源进行整合。
　　1.传媒集团的转型定位
　　喻国明教授指出，中国传媒业的发展正处在一个深刻转型的变革之中，是发展重心的转移、发展模式的变革，根据新形势的要求进行工作重心、资源配置以及相关运营模式重心的转移和调整。这是传媒集团领导层在深入了解资源和行业发展态势的基础上要做出的重大决策。
　　黎瑞刚在担任上海文广新闻传媒集团(SMG)总裁以后，在不同场合提出SMG要实现两个转变。第一个转变，就是要努力实现从为播出而制作节目逐步转向为市场制作节目；第二个转变，就是要努力实现从一个地方广播电视播出机构逐步转变为一个面向全国、乃至海外华语世界的内容提供商和内容发行商。
　　2．价值链分工与配合
　　从经济学的角度而言，传媒集团与其说是一种组织，还不如说是一种分工合作机制。传媒集团内的每一个企业都不是独立的生产系统，传媒家在经营活动中，为了减少交易成本和最大程度地利用劳动力及社会关系资源，通常在集团成员企业间安排专业化分工和合作。此外，传媒家在力求保持核心竞争力的前提下，将部分和全部产品、半成品转包给其他专业的生产商，或者委托给具有较高专业技能的生产商。企业依托自身特定的资源和能力在价值链中处于不同的位置，形成专业化分工的网络。传媒集团内企业通过和供应商、客户的上下游产业合作，实现最优价值链分工。传媒家通过或强或弱，或直接或间接的联系组成庞大的关系网络，这种网络使创新在传媒集团企业内扩散，传媒集团从而通过内部分工的外部化实现了外部规模经济效应。
　　3.促成战略联盟
　　大量研究证实，传媒家的社会关系网络是传媒集团战略联盟的主要资源，战略联盟具有很强的路径依赖性。传媒家通过密集的社会关系网络开发、结成战略联盟，也是整合资源的过程。
　　传媒家的社会网络与产业网络是物质、信息、技术与知识从某传媒家的企业扩散到传媒集团其他企业的重要渠道。通过传媒家的桥梁功能，独立的传媒家网络编织成为传媒集团网络，各类信息、知识在传媒集团网络中流动、传播。
　　传媒家在无需扩大资产投资的前提下，通过有效地组织战略联盟伙伴，配合产业链的某些环节，这样既能够有效地保存传媒集团的核心竞争力，降低生产时间与成本，又在客观上促使传媒集团产生较强的协同效应。

　　传媒家对传媒集团核心竞争力的提升

　　传媒家对于传媒集团核心竞争力的提升作用，主要表现在以下三个方面：
　　1.聚集传媒家群
　　核心人物和核心团队是传媒集团核心竞争力的重要方面。传媒集团的产业链迂回和延伸形成传媒集群，需要一大批传媒家资源配置其中。传媒集团领导通过共同经营理念和事业感召集聚传媒家群体，并将他们配置到成员传媒中去。在协调良好的、有利于传媒家运营的传媒集团中，相互影响，促进传媒集团的演化；不断加强传媒家之间的联系，共同的利益需求促使传媒家具备一致对外的可能性，从而强化了传媒集团的核心竞争力。
　　传媒家资源集聚还是促进新传媒诞生(孵化)的重要条件。传媒集团之所以能促进新传媒的诞生，是因为作为传媒集团资源集聚的核心人物把资金、技术、知识、人才和信息等要素充分自由地组合，从而拓展了新业务。
　　范以锦被誉为南方报业的“教父”，在南方报业传媒集团中培养、引进、聚集了一大批办报精英，由这批人创办出了三个子报系列：南方周末报系、南方都市报报系、21世纪报系。
　　2.共享知识
　　知识是企业竞争优势的源泉，传媒集团的竞争力同样来源于知识。由于知识(技术)在传媒集团内的共享使传媒集团提高了生产、技术和销售能力；知识(技术)的扩散不仅有利于传媒集团整体的创新，而且有利于孵化新媒体。
　　传媒集团内企业通过相互学习能实现创新商业化过程中风险的过滤机制。通过学习，一方面，能够了解项目和市场的发展方向以及相关的政策，尤其是成功企业的“成功之道”，使学习和创新具有更高的效率；另一方面，能够从传媒集团内失败企业中了解失败的原因，降低失败率。另外，能够较快和较全面地了解传媒集团内合作者的情况，以及通过传媒集团内其他企业了解传媒集团外合作企业的情况，从而大降低了相应的决策风险，提高了运营的成功率和创新的速度，使传媒集团的创新具有较强的动力和持久性。
　　由于传媒家是知识的主要承载体之一，传媒家完成知识的整合对于传媒集团竞争力的提升有重要作用。实现创新很大程度上取决于知识的流动性。但是隐性知识具有很强的个人属性，流动性较差。传媒家推动传媒集团知识的共享，人们在不断扩散知识的同时，又能大规模地汲取他人的知识，最终大大增加传媒集团整体的知识积累水平。
　　3.创新资源
　　创新作为企业获得持续竞争优势的源泉逐渐受到传媒家的重视。在企业技术创新的过程中，传媒家无论是在寻求、发现新技术并努力实现技术的市场价值的过程中，还是在选择企业技术创新的实现方式并具体组织实施创新的过程中，还是在通过制度创新、管理创新和文化创新来促进企业技术创新方面的作用都日益突出。
　　在传媒集团这样一个特殊的环境下，一方面，传媒集团内的企业比传媒集团外的企业更有创新的压力，另一方面，传媒集团关联的巨大的产品市场又为创新提供了巨大的需求和创新的源泉。传媒家通过整合创新资源，推动创新资源，促进了传媒集团核心竞争力的提高。
　　（作者系中国传媒大学博士后、北方工业大学娱乐经济研究中心主任）

　　来源：青年记者２００８年７月上