摘要：　　新闻媒体正处于至关重要的时刻。新闻行业的数字媒体正为了反对虚假新闻、虚假点击量而斗争；他们也在与脸书、谷歌这样通过社交媒体进行

　　新闻媒体正处于至关重要的时刻。新闻行业的数字媒体正为了反对虚假新闻、虚假点击量而斗争；他们也在与脸书、谷歌这样通过社交媒体进行新闻聚合的平台进行竞争，甚至要与亚马逊的智能语音助手“亚历克莎”竞争。

　　同时，传统的媒体公司还面临着更加严酷的挑战，比如千禧一代不再阅读印刷品，广告客户也不再购买纸媒的广告。

　　尽管境况如此艰难，仍然有很多能够成功的机会。即使行业变革，媒体公司仍保有两项主要资产：品牌的公信力，以及媒体与读者和广告客户的关系。任何策略都必须充分运用这两个优势。

　　作为“传媒策略研究院”的发起者，我们从2012年开始帮助全球范围内的传媒公司设计数字化转型规划。我们聚焦于印刷媒体和数字媒体的整合运作，我们的工作归结起来有十点。

一

　　作为一个行业，我们需要完全、充分地认识到，我们传统的商业模式已经死掉了。我们必须面对现实：报纸再也别指望把广告客户的广告信息排在新闻旁边，希望这些信息能够到达读者。这种想法在数字时代行不通了。传统的数字展示广告永远弥补不了印刷媒体广告的损失。脸书、谷歌已经拿走了98%的数字广告的份额，他们已经赢得了数字广告的游戏，而给新闻媒体公司留下的仅是残羹剩饭。

　　发行收入方面，数字订阅收入承担着补充印刷版订阅和印刷版广告流失造成损失的任务。这方面，《华尔街日报》和《纽约时报》的数字订阅提供了成功的案例。尽管对于大多数媒体公司来说，这样的成功是很难模仿的，特别是对于地方媒体。

　　因此，我们需要从根本上重新思考我们应如何看待我们的行业。德国的《时代周报》就是个例子。该报以读者受教育层次高而闻名。《时代周报》很早就开始深度挖掘其拥有高智商、博学的读者群体这一优势资源。该报如今推荐图书、提供职业咨询服务、会议服务；为各个年龄段的读者提供课程；甚至售卖只有高消费阶层才能支付的奢侈品，如葡萄酒和艺术品。如今，《时代周报》不仅是一个值得信任的新闻来源，而且是一个提供其他商品和服务的可信来源。最重要的是，人们会为这些服务支付溢价。

二

　　传统媒体再也不是大众传播媒体了。现在唯一真正的大众传播平台就是脸书及其社交网络、在线平台集群。如今，每一个传统媒体品牌都是一个小众媒体：无论是从地域、主题，还是从目标受众方面来讲都是如此。这是一个很难让人接受的判断。多数发行人仍旧确信自己必须对每一个人有吸引力。

　　媒体必须知道他们狭窄的生存空间在哪儿，并且用全力去“拥抱”这一空间。《华尔街日报》是一家世界级的商业报纸，这家报纸聚焦于报道与市场和交易相关的新闻，以及对于决策者而言重要的新闻。除此之外的任何其他报道，都只会淡化其品牌，并使其读者感到困惑。

　　奥地利的《克莱恩报》（也称“小报”）是一家非常成功的地方报纸，该报仅仅服务于两个小城镇。这家报纸对当地读者来说已是“无价之宝”，所以该报能够以非常小的代价成功推行“付费墙”的商业模式。这家报纸非常清楚自己代表的是谁，自己的力量来自于哪里，自己狭小的市场空间在哪里。在几年前的一次读者调查项目中，该报读者表示，如果该报的地方报道板块丢失了，他们将会毫不犹豫地立即取消订阅。

　　越是聚焦于狭小的市场空间，媒体就会越有机会充分利用读者们的兴趣爱好。当你发现了属于你自己的独特市场空间时，就迅速行动。不要被动等待形势恶化，要通过主动的创造去塑造未来。

三

　　全公司都必须非常明确：公司为什么以及如何创造价值。要果断抛弃任何偏离这一方向的活动，这很关键。比如：数字广告模式很显然需要高的点击率，那么公司的目标就是增加独立访问量和网页点击率。

　　对英国的《每日邮报》等媒体来说，这种模式非常成功；但对于很多别的媒体来说，这样做很分散精力——会使他们不再专门为自己的读者贡献价值，而且会诱导他们刊发那些与自身媒体品牌毫无关联的内容。下一步，就是要给你的媒体打造的每一件有价值的产品贴一个“价签”。如果这个产品没有为你增加价值，那就不应该生产它。有意思的是，很多情况下，停止做一件事远远比开始做一件事要难得多。

　　谈到增加价值，不管是增加新闻价值还是提升给广告客户提供的广告价值都很重要。对于在线购物网站亚马逊来说，除了拥有海量的可选商品、有竞争力的价格外，其增值服务来自于便捷的交易和迅速的快递。让我们想象一下，一位读者需要进行多少次点击，才能订阅到报纸的在线新闻通讯？广告客户要通过多少次点击，才能通过在线渠道预订广告服务？对于后面这个问题，领英、脸书和谷歌都展示了这有多简单，应该有多简单。

四

　　一家媒体公司不应当仅仅把自己理解成一个内容公司，媒体公司应当同时还是一个服务和体验公司。这样才能够打开新的视角和新的思考方式，使得媒体公司能够用产品获取新的机会和收入来源。媒体公司能够提供包括会议举办、商业活动、旅行团、电子商务、咨询服务等收费高昂的服务项目。全世界的媒体公司都在试图重塑自身。经济学人智库是《经济学人》杂志旗下英国的咨询机构，这是一个鲜活的例子；在美国，《华尔街日报》与《国家地理杂志》合作成立俱乐部，为客户进行探险旅行提供指导服务，这项业务已经做到了很大的规模；《福布斯》杂志很早就运营“投资者邮轮航线”，杂志的编辑们和福布斯家庭成员们，与杂志的读者们一起扬帆远航，在大海上研讨财经专题。这些做法有一个普遍的规律：超越内容进行思考，并使用内容来提供服务。然而并不是所有的冒险都是成功的，尝试和收获都是这个过程的一部分。

五

　　为了生存和成长，媒体公司需要与他们的受众建立直接、深度的关系。如果你真正理解了谁在消费你的产品，他们为什么以及如何消费你的产品，你就能够给他们提供“量身定做”的新闻产品和其他服务。从商业角度说，媒体公司和其商业伙伴、广告客户、赞助商之间类似的关系也很关键。直接与消费者联系能使得媒体公司像广告公司一样思考；通过采用咨询式的销售方法，也就是与客户一起工作，以帮助解决客户的商业问题，而不是像一个印刷或在线广告那样，向客户强推产品。

　　想要使你的销售人员能够与客户一起想办法解决商业问题，而不是向客户推销产品，需要你对销售人员进行培训。

六

　　让正确的人做正确的事。如果你的员工积习难改，这意味着员工们要么改变，要么离开。在优秀人才身上要投入重金。这方面的投资不仅仅是钱的问题，这会带来有吸引力的工作环境和组织文化。媒体公司在人力上的投入比例越大，在媒体变革中越容易取得主动权。

　　以能力和态度两个标准去聘人，以专业的方向去培训人。别想着曾在类似领域工作过的人，不需要培训就能在你这儿成为专家。没有适当的培训，你不能要求一个记者去做社交媒体或大数据分析。在很多组织里，平庸之人会被接受和忍受，但在今天的媒体环境下，这是一种非常危险的习惯。特别是对于领导岗位，领导岗位上的人选必须是这个岗位上的最佳人选——这也是史蒂夫·乔布斯先前常挂在嘴边的话。

七

　　传统媒体的数字转型必须是全公司的行动，而不仅仅是单个部门的事。数字转型会影响到媒体业务的方方面面：产品营销、工作流程、组织架构、技术等，公司的所有人必须动作协同，步调一致。

　　这意味着需要一个整体解决方案。几年前，《新西兰先驱报》开始了他们的数字化改革，这个项目包含了6个并行的子项目，从市场观点、产品、工作流程、技术、人力资源到组织架构，涉及采编工作的方方面面。最近，《华尔街日报》和奥地利人新闻传媒公司都分别进行了类似的改革。这些案例，从一开始就采用了结构化的方式，重新思考整个运营模式，而不是针对某个具体部门或商业模块来采用孤立的解决方案。

八

　　过渡时期的媒体公司需要使用正确的技术和工具来支持和推动未来战略。不够好的软硬件配备很快就会拖住整个组织的后腿，并且经常会成为那些不想参与改革的人的非常好用的借口。很多情况下，现成的、非定制的应用软件不是你所需要的。这些软件很难适应足够快的环境变化，经常迫使你在你的使用需求上打折扣。可以理解，软件公司有他们自己的生意和销售目标，他们经常希望尽量保持解决方案的标准化。

　　最好的解决方法经常是在模块化、弹性模式下，设计打造针对自身需求的软件解决方案。这并不意味着媒体公司应当或者需要成为技术公司，但是核心技术、解决方案的相关专业知识、系统架构都应当消化在公司内部。

九

　　媒体公司们普遍不太擅长研究消费者、B2B品牌塑造、客户和会员管理、市场营销，或公共关系，但在今天的世界，这些都变成了非常关键的技能。客户与品牌的情感连接和客户忠诚度已经成为媒体机构成功的关键因素。

　　媒体需要有新的技巧，通过线上或线下的方式，与消费者或商业伙伴进行沟通交流。比如，有些公司从快消品行业的互联网零售商或品牌推广专家那里雇佣了销售联络专员，来确保媒体的品牌获得媒体主营业务之外的影响力。

十

　　改革的目的并不是为了要在未来十年保持稳定不变。相反，你所需要的是组织的弹性文化，员工们非常适应和愿意进行不断的创新，以抓住新的需求和机会。正如古希腊哲学家赫拉克利特所说：只有变化才是永恒的。好在经过了最初的变革，今后的改革不再需要消耗同样巨大的能量了。

　　（编译自编辑与发行人网站2018年7月2日文章。作者迪特马尔·珊廷，曾帮助英国《电讯报》《印度时报》《新西兰先驱者报》和道琼斯公司等进行了采编和商业运营改革。编译者杨晓白为美国俄亥俄州莱特州立大学MBA,高级经济师）