摘要：媒体机构的平台建设之路不可能一蹴而就，需要顶层设计、制度驱动，从媒体平台化逐步走向平台媒体进而升格到超级平台。

　　2024年11月，上海报业集团宣布启动新一轮改革。根据上报集团的《系统性变革工作方案》，解放日报、文汇报、新民晚报共建、共享、共用全新的上观新闻客户端，文汇客户端、新民客户端同步停止更新，同时还停办了新闻报社周到客户端、东方网东方新闻客户端和翱翔新闻客户端，提出要将“新的‘上观新闻’打造成为上海媒体移动传播旗舰平台”。

　　众多客户端停更或停办，只保留一个上观新闻客户端，这或许意味着要举全集团之力重构这个客户端，集聚集团的优质资源，承载集团所有的内容产品，担纲集团主要的营收任务，在媒体融合走过十年之后推出一个媒体领域的超级平台。

　　2021年，国家市场监管总局曾就互联网平台的分级分类出台过征求意见稿，将互联网平台分为超级平台、大型平台和中小型平台，将平台分为“网络销售类平台、生活服务类平台、社交娱乐类平台、信息资讯类平台、金融服务类平台和计算应用类平台”6大类。超级平台的界定是“年活跃用户不低于5亿、核心业务至少涉及上述六类平台业务中的两类、市值（估值）不低于10000亿元人民币、具有超强的限制商户接触消费者（用户）的能力”。对照这些指标，媒体集团建设超级平台任重道远、路途遥遥，特别是“具有超强的限制用户能力”这一条，就不是一件容易的事。

　　在过去十年的融合发展中，媒体大多以建成多渠道终端为路径，粗放式地扩张阵地。比如上报集团就有客户端、网站、微博、微信公众号、手机报等共计332个新媒体形态的端口，但这些端口需要耗费多少人力、物力、财力，又能产生多少传播效果，并没有详细的评估。建设了这些端口，看似拥有亿级用户，比如上报集团提到的“覆盖用户9.95亿”，但这些用户有多少是唯一用户、有多少是日活用户和月活用户，又有多少是忠诚用户和付费用户呢？媒体深度融合，要走向“新闻+政务商务服务”，但媒体集团的目标方向还是媒体平台化，鲜少提到跨越多个类别的综合平台、超级平台。

　　近两年来，多家媒体都在调整架构，优化布局。2023年2月，浙报集团将旗下浙江新闻、天目新闻、小时新闻三款客户端合并，推出潮新闻客户端；2024年3月，重庆日报报业集团旗下重庆日报客户端与华龙网集团旗下新重庆客户端整合，推出全新的新重庆客户端。这些合并或重建客户端的举措表明，媒体已经意识到，必须把有限的资源精力聚焦到最重要的核心业务上来，集中优势兵力打造具有核心竞争力的平台。相比腾讯、阿里这些互联网巨头，媒体实力原本就不强，再分散力量建设多个客户端、多个端口，无异于“自取灭亡”。关停并转那些形式上的产品、落后的产能，不再做可有可无的无意义产出，是走向超级平台的第一步。

　　党的二十届三中全会对主流媒体提出了“系统性变革”要求，从媒体领域发展新质生产力的方向和媒体承担的网络舆论引导责任使命来看，“系统性变革”的目标之一应该是超级平台。超级平台是媒体融合的高阶，不是做出几个炫酷的融合案例，也不是做几个爆款和流量网红产品，而是科学合理布局，凸显特色价值，在活跃用户、业务覆盖和产业价值上全面提升，最起码在内容、舆论领域具备超强的影响用户、引领用户的能力。当然，也不需要每一个媒体集团都以超级平台为目标，一城一中心、一地一中小型平台的规划可以和超级平台形成支撑与互补。

　　此外，媒体的平台建设之路不可能一蹴而就，需要顶层设计、制度驱动，从媒体平台化逐步走向平台媒体进而升格到超级平台。媒体建设超级平台或许目标太高，但法乎其上得乎其中，制定更高的目标，有利于站在全局、面向未来制定规划和战略。

　　（作者为中国传媒大学新闻学院教授）