摘要：　　为积极适应媒介融合背景下的传媒新生态，国内主要的广电集团都相继走上了变革重整之路。本文对当今中国广电业的翘楚——上海文广和湖南

　　为积极适应媒介融合背景下的传媒新生态，国内主要的广电集团都相继走上了变革重整之路。本文对当今中国广电业的翘楚——上海文广和湖南广电，从业务活动扩张、资本运作方式、地域空间拓展、组织机构变革四个维度进行综合性的比较分析，进而积极探索广电集团有效应对媒介市场变革的内在逻辑和实践战略。

　　业务活动扩张：“外部关联”VS“内部创新”

　　在充斥着刀光剑影的传统电视领域，上海文广旗下的东方卫视整体收视表现不瘟不火，但上海文广在对外扩张方面有卓越的成绩效。在内容生产环节，主要以购买、合作生产、委托制作、广告分成等模式，与北京、广州共同创办第一财经公司，产品形态涉及电视、网络、报刊、指数销售，成为中国专业财经内容生产领域的先锋；与美国新闻集团、维亚康姆、迪士尼等合作，制作了包括电视购物、时尚生活节目在内的一系列盈利的电视节目；在新媒体业务方面，其旗下的传媒运营公司——百事通与法国电信达成战略合作关系，打造了中国首个网络电视品牌“东方宽频”。

　　而注重内部创新的湖南广电在业务扩张上同样有独到的模式。一方面，紧紧围绕娱乐和青年定位，采取自主创新的生产方式，制作出一大批长期引领中国电视收视风向的节目。如上世纪90年代的自办栏目《玫瑰之约》《快乐大本营》，开创了电视娱乐节目的热潮；2004年开始的《超级女声》成为影响国民娱乐生活的轰动事件；旗下华夏影视传播有限公司制作的《一起来看流星雨》《宫锁心玉》等独播剧、自制剧，收视率都位居全国前列。另一方面，进军网络电视、网络游戏、社交网络和电子商务等领域，积极拓展新媒体业务。在2009年、2010年先后与盛大网络、阿里巴巴合作，分别成立了盛世影业有限公司和嗨淘网。同时，汇集湖南广电优质的媒体资源，打造出了一个以娱乐作为主线的网络电视新平台——芒果TV。2014年又率先提出了“芒果独播”战略，实现全版权运营模式，通过全媒体内容聚合与发布平台进行销售，打造独一无二的集内容、平台、终端和应用于一体的网络生态体系。

　　湖南广电基于强大的内容创造能力整合产业链上下游，全媒体产业链初具规模。以芒果TV为代表的新媒体产业群功能与母台形成差异，既不构成竞争关系又可独自盈利，成为产业链中的关键环节。而上海文广旗下的百视通所依托的仍然是传统媒体的内容生产，没有开拓和创新自我业务通道。正如黎瑞刚所言，“支撑它主要的还是传统媒体，是一个基于电信宽带上的交互性平台。百视通实际上是一个传统媒体公司，而不是新媒体公司，虽然我们的名字叫百视通新媒体股份有限公司”。①由此看来，善于“外部关联”的上海文广虽在跨界融合方面长袖善舞，但在打通产业链形成核心竞争力方面似乎还未融会贯通。

　　资本运作方式：“整体”VS“独立”

　　上海文广的资本运作采用开发性金融合作与上市融资等方式。2010年之前，上海文广整体采用事业部制，制播分离改革后，上海广播电视台全资控股东方传媒公司（小文广），同时利用东方明珠与百事通两大上市公司融资平台，将直接的、跨区域的资本资源进行整合。整合后的新文广与华人文化产业投资基金、华纳兄弟等共同成立跨国文化创意投资基金，从事境内外文化创意、娱乐产品的投融资。新文广合并东方明珠和百视通两个上市公司融资平台，并最终实现整个文广集团的上市。由此可见，上海文广的改革核心在于“传媒集团的财团化”，②即利用自己拥有的媒体牌照、物业地产等体制性稀缺资源，借用上市公司平台进行直接融资，并再投入到实体经营中，以支撑自身的可持续发展。

　　湖南广电则采取了相对独立的资本运作扩张方式，将独立上市、拆分子公司作为其资本运作的主流路径。其旗下的电广传媒早在1999年就已登陆A股，并且成为当时的“广电第一股”，目标为打造一个资产规模、收入规模超过传统业务板块、具有强大资本实力和竞争力的互联网新媒体产业集群。③2015年1月，以电视购物为主营业务的快乐购上市，成为湖南广电旗下的第二家上市公司。此外，湖南广电还将旗下的其他可经营资产全部打包到芒果传媒当中，芒果传媒旗下包括天娱传媒、经视文化、芒果TV等，一旦上市势必成为另一个传媒巨头。湖南广电正在着手通过产业裂变、兼并收购以及拆分子公司等手段，对成熟的资产进行独立上市来筹措资本、规划运作。

　　地域空间拓展：“Everywhere TV”VS“芒果TV”

　　上海文广在21世纪初就把战略空间投到了新兴媒体上。2005年，上海广播电视台获得全国首个IPTV的集成运营牌照，并与上海电信合作在上海推广IPTV业务，百视通负责内容集成和播控管理，电信运营商负责传输，由此确立了IPTV的“上海模式”。随着新媒体终端群落的不断发展，“Everywhere TV”正在成为可能实现的目标。但2012年6月国家广电总局颁布43号文规定，IPTV集成播控总平台牌照由中央电视台持有，省级电视台只能申请本地的分平台牌照。这一管制政策的出台一定程度上抑制了百视通的业务发展。

　　面对强势电视媒体跨地区战略合作困难重重，有线电视网络资源整合步履维艰，而受广电牌照管控的IPTV、OTT电视盒子等新媒体资源存在政策波动风险的现实，湖南广电积极依托品牌优势拓展地盘，将芒果TV进行到底，全力推行“卫视核心制”，即以湖南卫视为核心来打造媒体的内容和产业，以湖南卫视品牌在全国的影响力和号召力，带动湖南广电品牌的崛起。

　　组织机构变革：“自上而下”VS“自下而上”

　　现行广电集团组织运行机制的诸多方面已不适应互联网时代的发展，需要优化内部组织架构，打破部门壁垒；再造业务流程，以适应多元产品、多元渠道、多个屏幕和多个终端的传播格局。2014年2月，上海文广对组织架构进行改革：首先，是将大文广中与广电相关的优质资源注入小文广，其他的予以剥离；其次，是对小文广内部资源进行整合，进行业务架构重整，实现产业转型和重点突破，形成新的核心板块；再次，是改革东方卫视的运行机制，减少管理层级，构建扁平式架构。

　　湖南广电则凭借对信息技术的敏锐洞察，充分利用移动APP、社交媒体等新传播渠道，强化电视与观众之间的关联，逐步搭建起“芒果网络生态圈”。自2014年起，湖南广电整合旗下所有新媒体业务，开始走自主IP独播的路线，打造以芒果TV为品牌的新媒体平台，从内容云辐射到网络视频，进而涵盖电影、游戏、卡通、动漫、出版物、旅游、电商等领域，以期将IP价值无限放大。至此，通过融资改制建立真正意义上的市场主体，不断完善现代企业制度和治理结构，芒果TV摸索出了一条芒果独播、跨界融合、融资改制、战略升级的快速发展之路。

　　通过上述对比，笔者认为：上海文广所选择的路径是渠道为王，注重金融资本规律运作的横向一体化发展路径；湖南广电的路径则是内容为王，注重联合作战的产业链深层次发掘的纵向一体化路径。单从传统电视和新媒体发展绩效上来看，湖南卫视独到的品牌价值和卓越的创新能力占领着广电业重要的一席之地。反观上海文广，虽以雄厚的资本、广阔的市场空间、优惠的政策支持、渠道的多元丰富占据着特定方面的优势，但传统媒体主营业务增长乏力，上市公司板块的新媒体业务贡献有限，省级广电集团霸主地位受到了有力挑战。

　　媒介融合时代广电集团发展战略的启示与思考

　　1.在媒介融合的新格局下，广电集团要获得良好的传播效果，必须将原子化受众整合为链接式用户。在传统媒体时代，观众作为电视内容的被动接收者，被视为原子化的受众。然而，新媒体环境下，“受众”转变成了“用户”，不仅可以主动选择媒介内容和接收渠道，而且能够通过彼此的连接和互动，参与媒介内容的生产与传播。可以说，用户需求和媒介使用习惯发生了根本性改变，以用户为中心成为电视媒体寻求转型的突破点。湖南广电通过全产业链生态布局充分满足用户个性化、互动化、碎片化的媒介需求，构筑了具有凝聚力和忠实度的粉丝圈子，同时通过社交媒体激发用户传播力量，广泛吸纳链接式用户，从而使其内容优势和品牌势能在虚拟与现实交融的社会化网络中得以进一步放大和增值。

　　2.广电集团要围绕电视节目进行IP资源的开发与运作，将单一型节目生产升级为集群型生产。目前，互联网公司凭借强大的技术和资本优势，正在向影视行业产业链各环节渗透，影视内容如果不能在网络移动端发酵，就无法形成自身的品牌优势。而形成品牌优势的关键不仅在于内容为王，更在于引发网络用户的情感共鸣，释放出隐藏在大众草根中的巨大创造力和微型自助式生产社群的集体智慧，与网络发生同频共振。基于此，电视媒介产品的运营必须打通节目策划、生产、发行、播出以及宣传、营销乃至衍生开发等整个产业链条。既要根据不同用户群的消费需求来生产多样化的内容、布局多元的渠道，又要围绕产品内核，构建起以市场为导向的媒介融合生态圈，将电视节目打造为现象级IP资源，借助媒介融合实现产业链的延伸与迭代。

　　3.广电集团亟需加快建立资本运作机构和投资配套制度，不断完善适应融合发展的市场化运作机制。面对互联网带来的产业革命浪潮，电视媒体必须积极把握机遇，整合内外部资源，与其他媒体组织、商业机构等进行全方位、深层次的互动与合作，统筹管理版权和新媒体资源，创新广告经营机制，以资本杠杆推动集团产业链整合与扩张，着力构建“内容+平台+应用+终端”的全产业链经济生态。

　　结  语

　　上海文广与湖南广电立于广电产业发展的潮头，均得益于针对市场需求的不断变化作出最切实可行的调整。而本轮广电集团的改革能否顺利进行下去，其内在逻辑更值得关注：在新的受众、新的社会关系和新的需求面前，广电集团只有以内容为中心，依托资本运营，建立适应全媒体产业链竞争的现代传媒管理、运行机制，才能使广电传媒巨头完成由事业主体向现代传媒企业的蝶变。

　　注释：

　　①黎瑞刚：《我对上海文广改革的几点思考》，360doc个人图书馆，http://www.360doc.com/content/14/0609/19/18003616_385186343.shtml

　　②魏武挥：《媒体集团转型的核心：财团化》，钛媒体，http://www.tmtpost.com/93330.html

　　③傅煜 邓霞：《狮门影业“联姻”电广传媒，“好莱坞”讲好“中国故事”》[N]，《企业家日报》，2015年3月25日，第8版

　　（作者单位：中国传媒大学南广学院文化管理学院）