摘要：——广州日报报业集团内部所有权融合分析

　　摘  要：本文对广州日报报业集团的内部所有权融合进行了为期五年的民族志研究，发现报业集团在所有权融合过程中的竞争关系由商业利益、政府宣传以及社会公信力三个指标构成；报业集团只有把这些竞争关系转化为合作关系，才能保证所有权融合的顺利实施。

　　关键词：媒体融合；所有权竞合；民族志；广州日报

　　在现存的学术研究中，媒体融合常常和媒体所有权一起被讨论[1]。这是因为媒体的所有权结构直接影响媒体的发展战略。换句话说，媒体融合作为媒体扩大利益的一种战略，必须符合媒体所有权的属性。因此，所有权融合是媒体融合领域的五大研究维度之一[2]。

　　在学术领域，竞合概念最先被西方学者引入商业研究。基于中外研究，笔者认为竞合发生在媒体融合的各个环节，本质上，它是竞争与合作之间交互的一个过程。本文将媒介竞合定义为：那些能够在媒体融合过程中降低竞争且增强合作的方式。所有权竞合则关注的是所有权融合维度内的竞合转化议题。根据公司理论，公司所有权的变化会引发所有者与经营者之间的分歧，这些分歧主要体现在公司的决策系统中[3]。因此，所有权竞合主要围绕着媒体组织（公司）决策系统的竞争问题展开研究。

　　研究设计与研究问题

　　本文选择中国第一家报业集团——广州日报报业集团（以下简称“广报集团”）作为研究对象，并在媒介竞合理论框架内对其展开为期五年（2014年2月至2019年2月）的田野调查。本文通过三种途径收集数据，它们分别是文件资料收集、参与观察以及深度访谈。在收集数据后，本研究采取三角测量法分析这些数据。

　　本文的研究设计具体分为三步。第一步，进行集团内部的文档收集与分析。对这些收集到的数据根据研究问题进行归类整理，以期待获得对本文研究问题的初步回答。第二步，参与观察。观察的重点在于，研究对象在所有权融合中的实际行动是否与内部文件中的方案设计相符。如果第一步和第二步的数据存在差异，将会进行第三步：深度访谈。通过设置半结构化访谈提纲，对不同层级的工作人员进行深访。最后，将这些人员的回答汇总，与前两步的差异化数据作对比分析，最终指向本文研究问题的核心关切。

　　鉴于所有权变化导致公司决策系统存在分歧，本研究选择媒体的决策依据作为核心因素进行分析。对于商业公司而言，它们进行决策时的依据是为了实现利润最大化。然而传媒公司跟传统意义上的商业组织有一定的区别，它们决策的依据也更加复杂。

　　因此，除了商业利益指标，还有哪些指标能够作为广报集团的决策依据，是本文的第一个研究问题。本文第二个关注的问题是，广报集团在所有权融合过程中是如何使用这些决策指标的。如果这些指标存在竞争关系，他们能否将竞争关系转化，以及如何转化。

　　数据分析与结论阐述

　　（一） 广州日报作为非商业公司的所有权融合

　　广州日报社在新中国成立三年后即1952年12月1日正式组建。广州日报社创立初期是一个非商业公司，其所有权归政府机关所有。通过对收集来的资料进行分析，本研究发现即使它归政府机关所有，它的所有权也发生了三次融合。

　　对于三次所有权融合，广州日报社内部资料称之为“三起三落”[4]。“第一落”出现在《广州日报》创办三年后，在当时纸张供应捉襟见肘的情况下，广州日报社于1955年停刊并入南方日报社，其原有的决策系统随着报纸的停刊一度停止运作。

　　1956年，纸张供应有所好转，《广州日报》复刊。在复刊四年后，其“第二落”到来。1961年初，《广州日报》与《羊城晚报》合并为《羊城晚报》。合并后的广州日报社，在进行决策时，其决策系统和羊城晚报的决策系统存在竞争关系。根据深访资料，这种竞争关系并不明显，两家报社在不同层面的合作关系更为突出。

　　1965年，《广州日报》第二次复刊。1968年，《广州日报》再次停刊，并与《羊城晚报》以及《南方日报》合并成《南方日报》。

　　（二）广州日报社开始商业运营后的所有权融合

　　1979年，我国进入改革开放阶段，广州日报社的所有权也开始尝试从政府机关所有转变成为传媒公司所有。

　　关于广州日报社所有权及其商业运营问题，笔者在2016年12月对该集团战略管理部门的L做了深度访谈。L介绍道：

　　“中国媒体的运营在1979年之前全部依靠国家财政拨款，甚至今天，仍有部分媒体借助政府的财政支持存活。中国报业所有权的改制问题，实际上改的就是财务收入的来源问题。广州日报在1981年变成为一家走向市场、走向自负盈亏的报纸媒体。虽然没有了政府的财政支持，但《广州日报》的各项新闻改革，尤其注重读者诉求的办报方针，迅速使广州日报具备了经济上的造血功能。”[5]

　　报纸传媒进行公司化运营最主要的是要考虑三个方面的业务：如何生产，如何发行销售以及如何盈利。因此，广州日报社不仅在财务上逐渐脱离政府支持，在后来的销售发行业务上也脱离了政府渠道。L介绍道：

　　“长期以来，中国报纸的发行销售业务是由邮政部门负责。发行量是一张报纸受欢迎程度的直接体现，更是广告客户看重的硬指标。报纸传媒要想搞好经营，不能把这个硬指标交给‘别人’来完成。所以广州日报于1990年开始自办发行，即脱离邮政发行渠道。从1995年起，广州日报连续6年以年均递增30%的速度上升，1998年突破100万份，2000年日均发行量超过160万份，2008年北京奥运会期间的日均发行量更是高达200万份，多次刷新中国报纸的发行纪录。庞大的发行量奠定了盈利的基础。截至2014年，广州日报成为广告收入连续16年保持中国第一的报纸。”[6]

　　广州日报社在解决了收入和销售问题后，实际上的所有权已经发生了重大转变，虽然它主要还是政府的宣传机构，但财务和经营上已经逐步实现自负盈亏。为了进行更彻底的公司所有权转变，广州日报社开始进行商业扩张。它的商业扩张主要体现在产能扩张上。L介绍道：

　　“发展靠的是经营规模的壮大，尤其生产规模。报纸不能像电视那样，一次生产多次传播，报纸要多次生产才能多次传播。所以报纸的印刷生产能力成为报纸经营的一个重要关口。”[7]

　　《广州日报60年》中的数据显示，在1996年，广州日报社以超前的眼光，投资12亿元人民币，开始建设拥有全世界最先进印刷设备的印务中心。截至2018年，广州日报社的印刷能力仍是亚洲第一。除了壮大生产规模，广州日报社还配套建立多个分支机构。根据内部资料，1983年至1996年期间，广州日报社先后在省内的深圳、珠海、佛山、东莞等地拓展新闻业务；同时还在省外的北京、上海设立记者站。1991年，广州日报社与香港大公报社签订协议，成为内地首家地方版在香港销售的报纸。随着经营规模不断扩大，1996年，经中宣部、国家新闻出版总署批准，广州日报社成为中国的第一家报业集团。这标志着广州日报社的所有权从政府所有转变为集团公司所有。

　　通过分析，笔者发现广州日报社的决策系统在这个阶段主要受公司商业运营和政府行政管理两个指标的影响。尽管这两个指标存在竞争关系，由于政府政策支持媒体进行商业化发展，这两个指标的关系也更偏向合作。这个阶段的广州日报社在做决策时选择以商业运营为主。

　　（三）广报集团在所有权融合过程中的竞合

　　尽管1996年广州日报社已成为传媒集团，但为了引入外部资本，11年后广报集团再次开始所有权融合。2003年12月，广报集团的“借壳上市”方案通过政府部门审核。2007年11月，广报集团控股的广东九州阳光传媒股份有限公司（以下简称“粤传媒”）在深圳证券交易所挂牌上市。这标志着广报集团开始进行公司股权多元化改革。

　　图1：广报集团经营架构图

　　截至2013年，广报集团内共有15张报纸、5份杂志、2个网站等一系列经济实体。实际上可分为两大经营主体（见图1），一个主体是广州日报社，其主管主办《广州日报》等；另一个主体是粤传媒，其主管主办18家系列媒体（3家时政类系列媒体除外）。这两个主体之间的关系：第一，两个主体各自拥有独立的财务系统；第二，广州日报社是粤传媒的第一大股东，占其64.3%的股权。

　　广报集团进行所有权融合，旨在加强与外来资本的合作。根据2012年至2016年五年粤传媒年度财务报告，其旗下系列媒体均不同程度地引入外来资本进行运营或者发展。广报集团所有权融合后除了增强合作外，还出现了竞争的情况。这些竞争中最直接的体现是公司决策时产生的竞争。

　　通过上述分析，本研究发现所有权融合之所以产生竞争存在两方面原因：第一个原因是广州日报社和粤传媒财务分开。换句话说，集团内部存在两个财务主体，彼此之间存在竞争关系。第二个原因是粤传媒的所有权和管理权分离。广州日报社虽然是粤传媒的第一大股东，但粤传媒有独立的管理权。换句话说，大股东（广州日报社）和代理经理人（粤传媒）在决策时是存在竞争的。为了更深入地解释这种竞争的出现，2017年11月，本研究对广州日报编委W进行了深访。W就竞争问题介绍如下：

　　“集团的两个主体的经营目标并不相同。广州日报社的目标或者说责任，除了经营任务还有政府的宣传任务，所以广州日报社的决策不能完全和商业利益挂钩，而是注重政府宣传和社会公信力。而对于粤传媒而言，他们的主要责任和使命就是经营，所以他们的决策出发点是以商业利益为前提。这主要体现在粤传媒不仅搞传媒，还搞游戏、博彩、物流、地产等。凡是能赚钱的项目粤传媒都可以积极涉及。所以为了应对不同的决策出发点，自然配套不同的财务系统和考核方案。”[8]

　　综上所述，广报集团的所有权融合不仅仅加强了集团与外部的资本合作，也加剧了集团内部不同资本主体间的竞争。这种竞争主要体现在公司决策层面。广报集团在进行决策时，不仅要考虑商业利益，还要考虑政府宣传以及社会公信力，这三者构成决策时的主要依据。为了化解这种决策依据之间的竞争，广报集团实行不同经营主体采用不同的决策依据来进行公司决策。这个决策机制类似“一国两制”。具体而言，广州日报社在进行公司决策时主要考量的是社会公信力和政府宣传，粤传媒在进行公司决策时主要考量的是利润最大化。

　　W还进一步介绍这个系统内部如何进行互补合作。他首先用广报集团的媒体融合战略举例说明：

　　“2007年，广报集团设立全媒体中心成为报业系统第一个开始尝试媒体融合的报纸。2012年，广报集团成为上市公司。2014年，广报集团决定进行深度的媒体融合。这个决策就是基于社会公信力、政府宣传以及商业利润三方面进行考量。从政府宣传来说，2014年，媒体融合成为中国媒体的核心发展战略。广报集团自然积极响应。从社会公信力来说，目前互联网上充斥着大量虚假新闻，通过报纸对这些新闻打假，时效上太慢。因此，广报集团必须在新媒体渠道维护自己的公信力。商业利益就不用多说了，新媒体渠道的流量变现早已不是秘密。”[9]

　　本文研究人员通过资料分析和参与观察进一步探寻了这个系统内部之间的合作模式，有以下发现：

　　第一，粤传媒旗下的子媒体，他们的影响力或者公信力都来自《广州日报》。所以《广州日报》塑造公信力的使命必须保持，这就意味着广州日报不能一味地考虑利润最大化而不顾公信力的发展。

　　第二，广报集团开始所有权融合后，广州日报社虽然还担负着政府宣传的责任，然而为政府宣传的同时，也能够转化出很多商业利润。比如，从政府那里获得第一手的政策消息，哪里修地铁，哪里盖楼房等，老百姓需要这些信息。根据第三方市场调研报告（2010-2016），本地百姓要了解政府部门发出的消息，把《广州日报》当做第一信息来源。

　　第三，粤传媒和广州日报社虽然财务分开，但两者之间还有财务“反哺”。广州日报社的商业所得会更多地拿给粤传媒去投资。

　　第四，广州日报社在粤传媒的所有权上具有绝对的掌控权，但并没有明显干涉粤传媒的管理，这主要体现在粤传媒有独立的管理权。这种所有权和管理权的分开，本身也是为了支持粤传媒的发展，使其成为现代经理人模式的企业。这是资本方和管理方之间的一种有效合作模式。

　　综上所述，本研究发现广报集团所进行的所有权融合既存在合作又存在竞争。合作主要体现在资本方面的合作，而竞争则主要体现在公司决策时产生的竞争。产生竞争的主要原因有二：第一，广州日报社和粤传媒的财务分开；第二，粤传媒的所有权和管理权分离。这些合作和竞争构成了广报集团所有权融合时产生的竞合。

　　结  语

　　通过质化数据分析，本文对于所有权融合部分有以下发现：第一，广报集团的所有权发生了多次改变。当前的广报集团是一个商业属性的上市公司，它主要有两个主体构成，一个是广州日报社，一个是粤传媒。第二，虽然商业公司的核心决策依据是利润最大化，然而广报集团作为一家传媒公司，其决策依据除了利润最大化，还慎重考虑社会公信力以及政府宣传。第三，为了化解三种决策依据之间的竞争，广报集团采用一个集团内部两个经营主体分开决策的方式。实践表明，这种方式能够使集团的商业利润、社会公信力以及政府宣传三者之间形成互补合作的关系。

　　参考文献：

　　[1]AppeLgren,E. Convergence and divergence in media:different perspectives [A].The 8th ICCC InternationaL Conference on ELectronic PubLishing [C]. BrasiLia,2004,pp. 237-248.

　　[2]张延.广州日报报业集团的科技融合与创新研究报告[A].中国广州文化发展报告[M].北京: 社会科学文献出版社, 2017: 61-73.

　　[3]DoyLe, G.Understanding media economics [M]. London:Sage,2013.

　　[4]汤应武，李婉芬.广州日报60年[M].广州: 花城出版社，2012:14.

　　[5][6][7]2016年12月2日，作者对广州日报战略管理部门L进行的访谈.

　　[8][9]2017年11月20日，作者对广州日报编委W进行的访谈.

　　（作者为深圳报业集团舆情与传播研究部博士后）