态度决定成败。危机传播中的沟通态度定位，是一个极为重要却容易被忽略的问题。许多从业者（包括研究者）往往愿意更多地将重心放在沟通内容的设计上，而对于态度的设计或重视不够，或干脆忽略，想当然地以为传播内容定能被人接受并且按照自己设定的路线理解。这当然只是一厢情愿。殊不知，沟通的态度对沟通内容具有很强的影响力，因为态度是打开受众情绪大门的钥匙。如果能把对象的情绪稳定下来，危机传播就已经成功了一半，因为这往往意味着，传播对象愿意接受你的信息。如果态度不被接受，很难指望内容会被接受。尤其是在危机期间，情绪往往主导理智，态度的决定力量尤为明显。因此，确定恰当的态度理应成为危机传播的重要策略之一。

　　

　　危机传播的特殊情境

　　危机状态下，危机主体面临特殊的传播场和特殊的语境，这是危机传播的特殊情境。“危机”是对处境的一种描述、评价或感知。它可能意味着生存面临挑战，也可能意味着稳定的存在状态遭到了破坏，或者是持续发展的轨迹有被迫中断的危险。无论是哪一种情况，危机都意味着组织或者个人将处于极为被动不利的境地，需要向公众解释所发生的事件“真相”，以求得公众舆论的理解和谅解。而传播危机则通常表现为基本信誉丧失的危险，机构或者个人将被置于愤怒舆论攻击之下。

　　情境决定行为，什么样的情境需要什么样的行为相匹配，这是有效传播活动的基本规则。传播学家梅罗维茨（Joshua Meyrowitz）受社会学家戈夫曼（Erving Goffman）的启发，提出“媒介情境论”。他认为，每一种独特的行为都需要一种特定（独特）的情境，每一种社会情境都需要一种明确的界限，因为人们需要始终如一地扮演自己的角色。因此，不同的行为需要适应不同的情境，或者说，不同的行为需要不同的情境相适应。只有当行为与情境相匹配的情况下，传播才能取得合理有效的结果。

　　那么，危机传播情境的特殊性是什么呢？我认为主要有四点。

　　第一，处境上的被动性。危机通常表现某种突发的状态，使得传播主体猝不及防。这一点很容易理解，因为没有哪个机构或者个人希望自己发生危机。因此，无论是因为管理者的粗心大意，还是因为对手蓄意的攻击；也无论是疾风暴雨式的发作还是悄无声息的渐进式发生，危机总是会让遭遇者处于非常被动的地位，在毫无准备的情况下，一座大山压顶而来。即便已经有所戒备，也仍然会让人倍感无助。

　　第二，情势上的急迫性。危机的态势就像“黑云压城城欲摧”，是生死关头——形势的急迫可想而知。从字面上理解（或者从表面上看），危机通常会表现出某种生存绝望的态势——如果不能立即缓解将面临灭顶之灾。这种急迫性还表现为某种心理的影响，它促使人们对解决问题的速度提出苛刻的要求。换句话说，应对者根本不可能像平时那样四平八稳地决策、实施，必须采取一种非常规的应急措施，要在极短时间内采取措施。

　　第三，舆论上的情绪性。处于危机情境下的公众，承受着巨大的心理压力，他们急于找到出口，摆脱这种压力。这种迫切的心理状态，导致他们往往在舆论表达上表现出非理性、情绪化。这种极端状态下，人们容易判断失常、心理失衡。有时微不足道的细节都可能引发舆论的浪潮。这种情绪性的舆论表达又会加重公众对危机态势的误判，从而进一步恶化公众舆论环境。

　　第四，地位上的不平等性。危机传播（或者舆论危机）其实已经暗含着这样的价值结构：危机对象处于被舆论批评的地位。英国哲学家约翰·洛克指出，舆论是私人处罚法，约束的是社会道德规范。舆论代表着公众意志，而公众意志总是站在道德的高地——因为道德是为公众服务的。因此，危机传播意味着接受某种道德处罚，“挨骂”成为常态。

　　

　　危机传播管理的目标与策略

　　危机传播管理的目标是什么？是在一是一非上争论出结果，还是为组织的生存发展谋求更好的空间和机会？毫无疑问是后者。这也是我们衡量危机传播管理得失成败的唯一标准。

　　危机管理领域的著名学者罗伯特·西斯用四个词概括危机管理目的（即著名的“4R”模式）：缩减（reduction）、预备（readiness）、反应（response）、恢复（recovery）。这里面其实包含了两个层次的目标。一是战术性目标，即危机发生后，要争取减少危机的破坏力，降低危机造成的损害。这是危机管理的首要任务，但需要管理者做出正确的应对反应。二是战略性目标，即如何在危机后恢复与发展。

　　发生危机，通常无非三种原因。一是自己犯错，无论故意还是无意；二是被人蓄意攻击；三是“躺枪”（或者叫误伤）。结合危机传播管理的目标，我们发展出对应的三种危机传播管理（应对）策略：

　　1.“机”中见“危”的策略。这是一种预防性或者叫预见性的策略。危机未爆发前，表面上一片祥和。只有敏锐的目光才能洞察、预感汹涌的暗流。所谓“机”中见“危”，即在看起来是机会的情形中预见可能存在的危机。在正常的日常对外传播（包括营销）活动中，尤其是那些我们一厢情愿地认为是“正面”的宣传信息中，往往容易忽视暗藏的危机。这实际上是要求管理者树立一种危机意识。比如，联想为国际化扩张可能遭遇的危机所做的充分准备可以作为一个范例。

　　2.转“危”为“安”的策略。这是一种稳妥的危机应对策略，要求把事情控制在危机问题范畴之内，不要节外生枝，不要引起更深的、更广泛的批评和追究。所谓转“危”为“安”，指的是先争取将事态控制住，不激化、不扩大，让舆论的情绪慢慢冷静下来。只要意见流速度下降到一定程度，危机基本上就是可控的。危机来袭时，气势汹汹，群情激愤，首要的任务是解除爆炸的引信，赢得沟通的机会。2011年8月，海底捞在“勾兑门”事件中的应对表现应该是一个不错的例子。

　　3.化“危”为“机”的策略。这是许多危机管理学者们津津乐道的策略，但也是难度最高的一种策略。所谓化“危”为“机”，指的是通过对危机事件的巧妙回应，赢得公众对公司的认同、信任和尊敬，树立企业良好形象。或者从另一个角度理解，这种策略达到的效果是：战略层面的收益要高于战役层面的损失。比如，损失经济利益，换来的是企业形象的提升。2011年5月，高晓松处理醉酒驾车事件可作范例。

　　这三种策略都和一个基本态度定位有关，那就是低调。兼并IBM，并没有让联想头脑过热，相反，联想集团冷静分析了其中的危机隐患。“骨汤勾兑”尽管是行业“潜规则”，但海底捞并没有因此推卸责任，相反，它坦承自己的问题。醉酒驾车并未造成严重后果，①但高晓松还是选择低调认错。而这一基本态度立场，是这三起案例获得成功的基本条件。设想一下，如果采取不一样的态度立场，这三起案例会产生什么样的结果？

　　我们仅举一个反例。2013年，中央电视台“3·15”晚会曝光苹果公司在中国大陆市场存在“手机售后服务内外有别”、“电脑保修服务缩水”等严重侵害消费者权益的行为。第二天，苹果（中国）公司发布声明，称“苹果公司致力于生产世界一流的产品，并为所在市场的消费者提供无与伦比的用户体验”。苹果对媒体报道不予理睬，通篇未正面回答舆论质疑；相反，却处处给人一种炫耀自身、麻木自大的印象。结果招致舆论的进一步批评，苹果公司形象以及苹果产品销售都大受影响。

　　

　　低调：一种尊重的态度策略

　　危机传播情境下，要想平息舆论，成功沟通公众，放低姿态是最重要的，而且也是最需要的。因为只有姿态放低，公众才会感受到平等和尊重，这样才能赢得对方听你说话的机会。许多管理者可能习惯了与公众“不平等”的地位差别，所以会有错误的理解。有的则出于“面子”考虑，觉得低调有失自己的身份，会让人瞧不起。其实，低调并不是服软，更不是认输，而是另一种尊重。有一句话说“有理也要让人”，这是对低调态度定位策略的最好诠释。

　　低调是显示诚意的好方式，而诚意是危机沟通的基本条件。苹果公司的声明显得毫无诚意，因此没有起到危机沟通的作用；相反，还增加了沟通的障碍。这大概和它放不下身架不无关系。事实上，在舆论危机中，处于道德高位的是公众而不是相关公司，因为无论舆论多么情绪化、不理性，人们总是容易认为它代表了公众利益。低调意味着对问题的重视、对公众利益的重视，是显示诚意的方式。

　　今年夏天，农夫山泉的危机传播管理可谓问题多多，其中最惹眼的莫过于它与《京华时报》的一场辩论。媒体本身是否有问题暂且不谈，单就农夫山泉公司而言，采取辩论的方式进行危机公关，本身就存在态度定位的误差，因为辩论是一种强势姿态、是一种进攻性（至少也是反击性）策略。公众在为自身的饮水安全担忧，而农夫山泉却在和别人争吵标准问题，重要性的次序显然摆放错误。忽略、忽视公众，意味着怠慢，意味着缺乏尊重和诚意，这将导致沟通的失败。

　　与此同时，我们还要知道，危机情境下的公众对诚信的要求更为苛刻，稍有懈怠可能前功尽弃。这是因为危机情境下，公众处于高度紧张不安的心理状态，对于安全信息极为敏感，对于诚信极为珍视。因此在解读沟通信息时，人们显得非常“挑剔”。这也就要求危机传播管理者极为仔细慎重，对每一个细节都要严格对待。下面这个案例足以说明这个问题：

　　2010年2月上旬，丰田汽车被发现存在安全隐患，丰田掌门人丰田章男亲赴美国公开道歉。但是美国《纽约邮报》发表文章，指责丰田章男的道歉“诚意不够”。文章称，最明显的例证就是“丰田章男鞠躬太浅了”。丰田章男在鞠躬道歉时上半身的倾斜度数为60度，比起以前仅有40度略显诚意。但是在日本，“谢罪”的时候最起码要鞠躬75度才可以。所以还是诚意不足。因此，美国民众并没有接受其道歉。②

　　所以，低调是一种策略，它显示诚意和尊重。

　　

　　注释：

　　①2011年5月9日晚，高晓松因酒后驾驶，造成四车追尾。10日下午4时15分，高晓松因涉嫌危险驾驶罪被刑事拘留

　　②《丰田掌门人道歉鞠躬不够75度角 引美不满》，中广网，http://www.cnr.cn/gundong/201002/t20100211_506018958.html，2010年2月11日

　　

　　［作者为中国农业大学人文与发展学院副教授、加拿大西门菲莎大学（Simon Fraser University，SFU）访问学者］