摘要：

　　近两年来，上海电视业新招频出、亮点不断。从东方卫视的改版开播到“第一财经”的跨媒体品牌打造，从文广集团大手笔的国际合作到移动电视“东方明珠”的快速发展，出手之快、动作之大、范围之广，在业内外引起了诸多关注。笔者将近期上海电视业的创新之道概括成以下四种攻略。

　　整合内外资源 打造跨媒体品牌

　　2001年，黎瑞刚上任上海文广新闻传媒集团总裁。他打造传媒航母的征程，首先从整合传媒资源开始。在他看来，文广传媒应该成为“一个媒体与娱乐集团，一个致力于内容产品开发、生产、播出、发行，以及多种娱乐产业运营的产业机构”。①为此，集团必须“全面提升内容产品的生产能力、原创能力、集成能力和营销能力，致力于多媒体的覆盖和产业链的延伸”。
　　首先，从内部资源的整合看，文广集团希望打破台与台之间的分割，以品牌取代地方色彩浓郁的报台名称，运用统一品牌来整合多种资源，实施资源重组、业务重组、机构重组。具体操作策略上，则针对不同的个案、采取差异性策略。
　　2003年7月，文广集团将上海电视台财经频道、东方广播电台财经频率合二为一，整合广播与电视资源，推出“第一财经”传媒品牌。集团力图建立电视、广播、报纸、指数业务、财经户外联播网的联动发展机制，号称要打造国内第一家跨媒体财经资讯平台。2004年11月，“第一财经”创办了《第一财经日报》。目前，“第一财经指数”业务也正紧锣密鼓地进行着。
　　2003年10月，原上海卫视经改版后，以“东方卫视”的全新形象亮相。新生的东方卫视另辟蹊径，将频道总体定位为“中国都市旗帜、国际传媒标准、社会制作窗口、全国城市平台”，内容定位为“新闻见长、影视支撑、娱乐补充、体育特色”，“依托长三角，打造跨区域强势媒体”。开播仅一年多，东方卫视很快在全国确立了自己的独特地位，去年上半年甚至取得省级卫视收视率排名第一的战绩。同年，集团又对“生活时尚频道” 进行全新包装，力邀专业设计公司加盟，加大市场化运作力度，推出了时尚、年轻的“Young”概念，塑造全新的电视品牌形象。
　　据悉，2005年，文广集团继实现财经时尚资源的内部跨媒体整合后，将对体育资源进行相似的整合。集团下属的上海人民广播电台体育频率、上海电视台体育频道以及《体坛纵横》杂志很可能以一个响亮的品牌全新亮相。集团计划以体育频道为龙头，形成电视、广播、杂志、俱乐部联动发展的体育产业群。此外，有消息称，文广集团还将要整合新闻综合、新闻娱乐和东方卫视三个频道的新闻资源，通过整合做出新闻类名牌节目。另外，如何实现音乐、文艺等电视频道和广播频率的资源整合，也在酝酿当中。
　　其次，从外部资源的整合看，文广集团也出手不凡。与韩国CJ家庭购物株式会社合作，制作的电视购物节目已经亮相集团下属的戏剧频道；与维亚康姆共建媒体公司后，将很大程度上提升文广集团在青少节目领域的制作和传播实力；下属的“第一财经”与CNBC结成战略合作伙伴，每周一至周五的上午、下午，联合制作一档约5分钟的《中国财经简讯》，这是国内财经新闻首次在国际主流电视网中完整亮相；与环球唱片合资、由文广新闻集团控股的上腾娱乐有限公司，将主要从事艺人经纪和艺人管理，组织各种与音乐相关的大型活动，开发新媒体，开展市场伙伴营销，策划和推广各类音乐产品以及DVD等。
　　同时，文广集团也积极拓展海外市场，尝试“走出去”战略。东方卫视自开播以来，短短一年之内相继落地日本、澳洲。2002年1月1日 “上海卫视”（即东方卫视的前身）与日本STV-JAPAN株式会社签署协议，正式在日本落地，成为继中央电视台之后第二家获得日本政府许可播出的中国电视媒体，也是国内惟一一家得到广电总局批准在日本落地播出的省级电视频道。2003年1月1日，经过一年多艰苦的谈判，东方卫视又在澳大利亚成功落地，成为除CCTV—4以外目前在澳大利亚落地的第二家来自中国大陆的电视媒体。

　　依托电视主业 实施多元化策略

　　上海电视业在做大做强传统电视产业的同时，也积极依托主业拓展产业品种，实施多元化策略。
　　2004年3月8日，文广新闻传媒集团和韩国CJ购物株式会社联手共同打造的“东方CJ电视购物”节目在戏曲频道开播，并共同成立东方CJ电视购物公司。时机成熟后，“东方CJ电视购物”还将实现整频道播出。此举标志着文广新闻传媒集团开始进军家庭购物产业，向多元化的传媒产业链迈出重要一步。2004年11月3日，依托“第一财经”品牌创立的《第一财经日报》，又吹响了文广新闻传媒集团进军报刊市场的第一声号角。
　　近年来，移动数字电视和付费数字电视两项业务发展迅猛，上海电视业同样没有错失良机。截至去年7月，“东方明珠”移动电视已遍及全市 3000多辆公交车以及地铁、轮渡、医院、便利店，总台数近6000个，市区信号覆盖率达90％以上；2004年9月10日，上海文广新闻传媒集团有线数字付费频道集成运营平台创立，这是继中央电视台之后中国第二个获得国家广电总局批准的全国有线数字付费频道集成运营平台。目前，集团经营的数字付费节目接近110套，其中32套是集团自制或者购买后重新包装播出的节目。此外，“手机电视”业务也进入试运行阶段，自今年起，500名招募的上海移动用户开始率先免费试用此项业务。
　　值得关注的是，文广集团在把握动漫产业发展脉动上也体现出敏锐的触觉。2004年12月26日，上海炫动卡通卫视正式开播，成为全国第三家专业卡通上星频道。与北京卡通频道、湖南金鹰卡通卫视不同的是，炫动卡通卫视立足“全龄化、全卡通”定位，除满足4-14岁稳定收视群和15- 24岁浮动收视群之外，将大力开发24到35岁有消费能力的成人收视群。炫动卡通卫视以电视播出为平台，与多种传媒合作，致力于国产动漫形象的原创、卡通影视的制作投资、周边产品的开发以及动漫品牌的市场化运作，推动具有中国自主知识产权的动漫产业链形成。
　　据传，2005年，文广集团还将利用原《有线电视报》刊号资源，创办《动漫报》，并与外资集团合作创办少儿刊物《哈哈画报》；此外，文广集团还将与世纪出版集团和新汇光盘集团实施战略合作，推动广电内容产品向图书、杂志、音像和电子等领域延伸。

　　创新电视节目 提高核心竞争力

　　电视产业的核心竞争力是内容，由此，上海电视业也非常注重创新电视节目形态，打造电视品牌节目。
　　——新闻类节目方面:以东方卫视为龙头，以深度新闻、民生新闻为突破口，积极创新节目品牌。东方卫视确立“新闻立台”宗旨，创办了《看东方》、《城际连线》、《环球新闻站》、《直播上海》、《今日新观察》等全天候、多频次的新闻节目。上海电视台新闻综合频道的深度新闻专题节目《1/7》和东方卫视新创办的深度新闻节目《深度105》遥相呼应，成为上海深度新闻专题节目的两大王牌。同时，民生新闻栏目《新闻坊》也颇具海派特色和民生风格，赢得上海市民的喜欢。
　　——经济类节目方面：“第一财经”针对投资者制作的《公司时间》、《财富人生》、《头脑风暴》、《决策》等财经节目专业深入、特色鲜明，满足了不同层次投资观众群的收视需求。特别是《财经郎闲评》节目，邀请著名经济学家郎咸平教授担纲主持人，纵论一周财经大事要闻，吸引了不少观众的眼球。
　　——娱乐类节目方面：东方卫视刘仪伟主持的《东方夜谭》开创了内地娱乐性脱口秀节目的先河，受到全国电视观众的认可。此外，东方卫视的《娱乐星天地》、生活时尚频道的《心灵花园》等娱乐节目也颇具特色，赢得年轻人的青睐。
　　——体育类节目方面:继2004年成功转播中超联赛之后，上海体育频道继续获得2005年中超足球联赛独家转播权。体育评论性栏目《今日体育快评》主持人长啸风格独特鲜明，点评犀利幽默，开地方台体育评论节目之先河。
　　除了加大自办节目创新力度之外，上海文广还积极与国外传媒集团合作，共同开发新节目品种。2004年11月3日，维亚康姆旗下的尼克儿童频道获准与上海文广集团成立合资公司，为中国观众量身定做本土化的儿童节目。12月2日，文广互动公司又与法国时尚电视频道签订合作协议，法国时尚电视频道将每晚独家提供最新节目在文广的付费电视频道中播出。

　　探索机制改革 进行制度创新

　　正如黎瑞刚所言，“任何改革的关键在于体制机制的创新。国企改革的难点在此，国有媒体改革的难点更在于此。”不改变过去事业单位的运行机制，就不可能走通中国媒体的产业之路。
　　文广传媒的机制变革，集中体现在三个方面：一是组织架构。即如何摸索建立事业部制的矩阵式管理模式，按照品牌号召、内容属性和媒体组合，重新理顺业务关系和部门设置；二是财务管理。高度重视集团财务现金流的控制，重视独有知识产权的内容产品的生产和开发；三是公司化改制。即在文化单位试点改革的政策鼓励下进行公司化试点改革，为此，文广传媒选择了“第一财经”、“China Young”和“东方卫视”②。
　　“第一财经”背后是上海第一财经传媒有限公司；“China Young”频道启用公司化机制，依附的公司名称叫做“上海时尚文化传媒公司”；2003 年7月24日，上海东方卫视传媒有限公司以6666万元的注册资本挂牌成立。虽然都是文广传媒的全资子公司，三家试点改革的电视频道却拥有广告经营、人事聘用、节目采购等方面的独立自主权。目前，在上海文广的11个电视频道中，已有4个频道开始或尝试公司化运作，包括东方卫视、第一财经、生活时尚和体育频道。
　　以东方卫视为例，该台实行总经理负责制，下设独立营运中心、新闻中心、总编室和节目中心，负责公司运营、节目营销、广告招标。虽然总经理陈梁认为，东方卫视目前只能说“自主经营”，不能算“自负盈亏”，资金上仍需要集团的支持，盈利上需要集团的耐心。但这种公司化的改制，已经打破传统电视台的事业单位管理架构。③
　　实践证明，公司化改制的试点已经让文广传媒初尝甜头。“第一财经” 2003年上半年广告收入约700万元，实行全成本独立核算后，下半年广告额增至3000多万；“Young”通过提升品牌价值和增加节目供应，广告收入也快速上升，2003年实现广告收入超过8000万，2004年首次超过1亿；改版才半年的东方卫视2003年广告收入约6000-7000万，2004年达到 1.5亿。

　　【注释】

　　①《上海广播电视业发展的战略思考》，文/黎瑞刚，《广播电视研究》2003年第5期；
　　②《上海文广传媒：把资本做到最优化》，文/张志安蔡颖，《传媒观察》2004年10月；
　　③《东方卫视，在整合矛盾中发展》，《视听界》，2004年第2期。

　　（作者分别为复旦大学新闻学院硕士研究生、博士研究生）