● 王  琳

　　项目管理（Project Management），就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。那么，如何在图书出版中引入项目管理呢？本文以外语教学与研究出版社（以下简称外研社）的“《季羡林全集》出版项目”为例，探讨在传统图书出版中，如何进行项目管理，整合资源，提高出版效率。

　　

　　项目背景：独立核算，为项目操作提供条件

　　《季羡林全集》的作者北京大学教授季羡林先生，一生致力于梵学、佛学、吐火罗文研究，并在中国文学、比较文学、文艺理论研究上颇多建树，是我国学贯中西、声望卓著的大师。季老的学术研究范围甚广，这也对《季羡林全集》的编辑提出了非常高的要求。

　　运作这样的图书，对外研社来讲，是建社来的第一次。尽管当时外研社已对下属的各分社分别进行码洋和利润考核，但对这个特殊的项目，社里还是决定为它单独成立成本中心，进行独立核算，所有成本由总社承担。

　　正是以上特殊背景，为《季羡林全集》项目能够成立项目组、引入项目管理的新方法提供了条件。正如项目管理大师哈罗德·科兹纳在《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》中所说的：“项目是具有下列特征的一系列活动和任务：有一个在特定计划内要完成的具体目标；有确定的开始和结束日期；有经费限制；消耗人力和非人力资源；多职能（如横跨几条职能线）。” 按照这个定义，《季羡林全集》的出版已经能称为一个真正的项目了，可以按照项目的步骤推进。

　　

　　项目启动阶段：考虑周全，不打无准备之仗

　　项目启动是指在现有资源条件的限制下选择最佳项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件。

　　2007年年底，外研社开始做项目启动方面的工作，本来应该放在“项目执行”环节中的团队成员组建也提前到此时。项目组一方面开始积极寻找合适的团队成员，一方面着手搜集编辑出版所需要的各种资料（包括季老已出版的作品、手稿、照片、通信等等）。

　　对项目组来说，团队成员不是由部门（或社）领导直接配备的，而是项目负责人根据项目特点挑选的。项目成员来自不同部门：编辑部、总编室、设计部、出版部、市场部、销售部。对《季羡林全集》项目来说，编辑流程是重中之重，所以组建的队伍跨越了“社”的界限（包括了北京大学、山东大学、中国社科院、中华书局、三联书店、《文艺研究》杂志等单位的人员），并分为三层：第一层，熟悉季老学术的学界专家；第二层，精通业务的出版社编审；第三层，年轻、有经验的编辑。

　　准备《季羡林全集》的材料相对比较容易。因为江西教育出版社1996年曾出版了《季羡林文集》24卷，所以《全集》算是“站在了巨人的肩膀上”。不过为避免疏漏，项目组还是拜访了当年编辑文集的专家学者（多为季老的学生），听取他们的建议。在与他们的交谈中，我们得到三点重要的收获：一是囿于条件，当年文集未收录季老的几篇学术文章，如常被学界提起的《吐火罗语与尼雅俗语——1979年8月29日在乌鲁木齐学术报告会上的报告》等；二是奠定季老在吐火罗文研究界地位的《吐火罗文弥勒会见记译释》，最早在德国出版，要找到德文版做对照才能保证其收录的准确性；三是季老的晚年学术专著《糖史》现存有手稿。在项目组的努力下，《吐火罗语与尼雅俗语》、《吐火罗文弥勒会见记译释》及《糖史》手稿均找到了，这为《季羡林全集》学术部分的编辑打下了坚实的基础。

　　

　　项目计划阶段：工作分解，保证计划的有效性

　　项目计划包括：确定工作要求；确定工作质量和数量；确定所需资源；制定活动的时间计划；评估各种风险。

　　在对搜集的资料进行整理后，项目组明确了《季羡林全集》的规模（30卷）及每卷的大体内容。根据“设计—编辑—市场—出版—销售”这一大概顺序设定了出版时间，及各个环节对时间的要求（比如根据市场人员的推广方案，应于2009年6月完成前6卷的编辑工作，并举行印刷开机仪式），然后按照这个出版时间，进行流程倒推，分解为详细的出版流程。

　　我们使用的是ERP系统，在系统上，我们把每卷设为一个独立的WBS。WBS本来就是项目管理中常用的，它可以帮助项目团队确定和有效地管理项目的工作。因为它为每本书的出版做了详细的流程图，有时间明确的节点，让管理者一目了然。在做《全集》的第6卷“序跋”时，我们就充分体会到了WBS的好处。

　　第6卷本拟收编作者1946～2008年间为各种书刊撰写的序跋类文章。在前期准备时，作为底本的是江西教育出版社版《季羡林文集》第13、14两卷（亦为序跋卷），以及2008年王树英编的《季羡林序跋集》。但在整理稿件的过程中，我们不断发现有新的序跋出现，其中又有不少是“孪生兄弟”，或是后来由序跋改为学术文章收入各学术卷中。如果延长对新篇目的收集和辨别时间，势必会影响后面的出版流程。于是我们及时调整WBS中的时间计划，把序跋分为两部分，1996年（《季羡林文集》的出版时间）前的序跋先审先发排，后面有大量新增序言的部分后审，且增加了编辑力量，派专人做文章整理和辨别工作。

　　实践证明，及时调整计划，有利于确保项目的正常进行。《季羡林全集》第6卷最终收入了250余篇序跋，一些文章在各种书刊发表时，标题曾被修改，这次遵照作者的意见，均尽量恢复原题。有些同类文章因为和《季羡林全集》其他各卷的专题内容切合或是作者某专著的序跋，其具体文字另编入各卷，本卷则以“存目”标明。

　　

　　项目执行阶段：加强管理，随处体现对项目的把控

　　项目执行包括为获取项目团队成员谈判；指导和管理工作；同团队成员一起工作从而帮助他们获得提高。

　　在项目执行中，《季羡林全集》项目组主要从沟通管理、时间管理和质量管理这三个方面，组织和协调人力资源及其他资源，激励项目团队完成既定的工作计划，按时按质出版图书。

　　沟通管理。除了电话和邮件外，《季羡林全集》项目组用的最多的沟通方式是团队会议。为提高会议的有效性，本项目对会议程序作了设定：1.做好充分的会前准备，细化会议议程及会议目的，提前发给项目组成员；2.控制会的时间，会议主持人制定出会议清单和步骤，在讨论中及时让成员的注意力回到问题中；3.征询每个项目成员的意见；4.主持人对问题做出决策，不含糊其词；5.对未达成一致意见或者需要进一步论证的问题，写入备忘，留待下一次会议（或在实际工作中）解决；6.形成会议记录，会后发给项目组成员；7.在下一次会议前，检查前一次的决议是否得到了执行；8.会议结束前提出团队下一步的工作，初步设定下一次会议的时间和地点；9.会议准时开始，准时结束；10.没有必要时，不坚持开例会。

　　时间管理。我们常用的是时间管理表格。有两种基本的表格可用于项目成员进行时间管理：第一种表格是“应做事项表”，即把自己每天将要做的事列成清单，根据实际情况决定哪些活动必须亲自去做，同时确定适当的优先级。把最优先考虑要做的活动填到第二种表格“日常工作日程表”中，根据情况确定这些活动的时间区域。

　　质量管理。《季羡林全集》项目组为加强质量管理，制定了以下制度：1.设立稿件统筹人，负责对不同编辑编加的图书做最后的统稿；2.在编加前，即制定出“编加体例”，并在实践中不断丰富和修改，稿件统筹人即依此进行查缺补漏的工作；3.项目组中的设计人员下厂盯改护封印制质量、题目（硬壳烫金）烫印质量；4.项目组中的出版人员负责每册书的内文印刷质量和装订质量；5.样书经项目组负责人检查后，再成批量装订；6.图书出版后，即安排编辑对成书进行检查，记录发现的问题，在重印时及时修订。

　　

　　结  语

　　从2007年年底启动到2010年9月最后一卷出版，《季羡林全集》项目历时3年多，在社领导的支持下，控制了成本（最终总成本约为350万元），利用社外力量提前完成（原计划2012年完成），取得了较好的社会效益和经济效益，这不能不归功于项目过程中所使用的项目管理的方法。

　　

　　（作者单位：外语教学与研究出版社）