摘要：中国这个世界性大国的成长，对《南风窗》这样的以思想性和深度报道见长的媒体来说，是一个巨大的发展机遇。

　　2015年，我的职业生涯发生了一个“中等规模”的变化。“中等”的意思就是“不大不小”，说“大”是因为离开工作了17年的广州日报，从报纸转到了杂志，两种载体，也是两种玩法；说“小”是因为还在同一个集团，没有跳出“传统媒体”这个大江湖。

　　这样一个变动需要我去适应，原来基本上把采编工作干好就行，不用操心员工的衣食住行，现在我思考最多的却是如何在做好内容的基础上让杂志社找到新的盈利模式，如何让杂志社持续地运转下去。面临的问题不一样了，思考问题的角度也不一样了。在2015年即将过去之际，我以自己对《南风窗》未来的思考与同仁共勉。

　　未来：《南风窗》的机遇与挑战并存

　　《南风窗》创刊于1985年，过去的30年既是与改革开放同步发展的30年，也是中国传媒市场蓬勃发展的30年，《南风窗》赶上了这个好时代，也成为这个时代的见证者。如今，30年已然过去，未来的《南风窗》该如何发展？

　　这是读者关心的问题，客户关心的问题，更是我当下要思考的问题。思考《南风窗》的未来发展，我认为离不开两方面的背景。

　　一方面是传媒业的巨变。2010年以来，伴随着移动互联网的飞速发展，传媒生态和业态已经和正在发生着剧烈的变化，原有“新闻+发行+广告”的完整闭合产业链在很大程度上不再有效，传统媒体正在经受着一个艰难的蜕变过程。

　　另一方面，中国正在逐步成长为世界性的大国。虽然不同的经济学家有不同的算法，但比较一致的看法是中国的GDP会在2020年左右超越美国成为世界第一，即使最保守的经济学家也会认为未来30年内中国的经济总量会成为世界第一。但经济第一只是大国的一个指标，经济之外还有文化、教育、政治、媒体等各种软实力，这些软实力要和经济同步发展，一个大国才真正能够最终建成。

　　传媒业的巨变，对《南风窗》未来的发展是一个巨大挑战，在这样的媒体环境下，《南风窗》必须转型，要寻找新的可持续发展的盈利模式。

　　就大国的成长来说，对《南风窗》这样的以思想性和深度报道见长的媒体来说，是一个巨大的发展机遇，在大国成长过程中遇到的各种问题，都极具新闻价值，《南风窗》都可以给予及时全面有效的报道，从而做到“与大国一起成长”。

　　以上的分析是理论上的，对一个具体的媒体来说，能不能经得住挑战，又能不能抓住机遇。就看采取的战略战术是否对路及是否有强大的执行力。

　　工作千头万绪，我想主要是三项：一是优质内容的生产，二是全媒体分发渠道的建设，三是围绕智库展开的“整合营销”。2015年，我自上任以来，这些工作都在全面铺开，而且已经取得了一定的成效。

　　关键：持续不断生产出优质内容

　　以往对《南风窗》发展经验的总结，基本上都是围绕着它的采编内容进行的。之所以如此，不外乎两个方面的原因。

　　其一，《南风窗》过去的内容做得确实不错，虽然采编方针经历了四到五次大的调整，但建设性地去寻找问题、报道问题、分析问题的理念和做法一直没有变，在全国读者心目中形成了非常独特的《南风窗》品牌。

　　其二，过去30年基本是纸媒的“黄金年代”，在这个时期，只要把内容做好，发行做好，广告自然就会来投放。《南风窗》虽然没有“大富大贵”，但是日子总起来说过得还算小康殷实。

　　但是伴随着移动互联网的飞速发展，今天的媒体环境已经发生了非常大的变化，传统媒体的盈利能力在急速下滑，大家都忙着去转型，有些去做游戏，有些去做文化地产，有些去做户外广告，不经意间却忽视了最重要的内容生产，以至于《青年记者》刊发专题报道说一些传统媒体放弃了对主流媒体地位的追求，陷入了“不务正业”的窘境。

　　在传统媒体固有渠道优势被削弱的背景下，内容的竞争现在无疑是加剧了，如今的内容竞争不仅发生在传统媒体之间，而且发生在传统媒体与新媒体、自媒体之间。总体来看，相比于新媒体和自媒体，传统媒体的内容竞争力近年来表现比较疲软。

　　在这个背景下再来看《南风窗》未来的内容生产，我们很容易就得到一个结论：《南风窗》这样的媒体要在新媒体环境下继续优雅地生存下去，更要提高内容生产能力，要源源不断地提供优质内容给读者（用户），这是我们的必由之路。

　　毋庸讳言，在这方面，《南风窗》面临的挑战是相当大的，既有体制性的制约，也有我们自身生产机制的制约，还有人才和生产能力的制约。在各种制约之下，既要和同行竞争，还要和海量的自媒体竞争，难度可想而知。

　　渠道：全力做好各个新媒体端口

　　移动互联网给媒体带来的最大变化是渠道的变化，以广州报业市场为例，2010年以前，竞争再激烈，也就是在广州日报、信息时报、南方日报、南方都市报、羊城晚报、新快报这六张日报之间展开。但到了现在，人人都有麦克风，一千万人就可能有一千万个发声平台，各个企业也有自己的自媒体渠道，产品和品牌推广对大众媒体的依赖程度显著下降。

　　就此而言，我甚至认为以后不再有“大众媒体”，移动互联网已经宣告了“大众媒体”的死亡，取而代之的是各种类型的“分众媒体”和个性化的“自媒体”。

　　这样的媒体环境变化是一个事实，移动互联网的发展已经让手机成为用户获取信息的“第一端口”，《南风窗》这样的传统媒体以往习惯于按照纸质杂志的方式去分发自己的内容产品，但到了现在，在巩固既有纸质出版物的前提下，还必须做好各个新媒体的端口。

　　《南风窗》杂志社现阶段已经形成了“一刊两网两微”的全媒体集群，下一步要考虑的是怎么进一步做好这些端口，这是有难度的。最大的难度就是要改变原来双周刊的新闻生产模式，每天都要在新媒体上生产原创稿件，工作的节奏大大提高，采编人员的工作量也大大增加。

　　为了配合这种新闻生产方式的变革，我们在组织架构上已经做了适当调整，在原来纸刊编辑部的基础上组建了全媒体编辑部，统筹纸刊和各个新媒体平台稿件的采写和刊发。同时，改革了对采编人员的考核方式，把新媒体平台的稿件采写纳入正常的月度工作量。

　　酒香也怕巷子深，到了新媒体时代，这句话依然有效甚至更加有效，再优质的内容也要有强大的渠道把它推送出去。

　　运营：做好以智库为平台的“整合营销”

　　2015年9月25日，《南风窗》传媒智库宣告成立。一段时间以来，媒体特别是杂志社创办智库已经“蔚然成风”，那么媒体为什么要成立智库？《南风窗》以前就有承担智库功能的研究部，现在为什么要成立智库？

　　我到《南风窗》工作之前，杂志社已经着手论证“智库”项目。经过一段时间的调研，我发现这是一个好项目，在内部会议上，也多次强调要全力以赴做好智库。因为做好智库一方面是贯彻中央的有关精神，另一方面也会极大地改变《南风窗》的现有面貌，为《南风窗》的媒体转型提供一个极好的抓手。

　　要转型，就要有抓手，要有转型的平台。在这个平台上，内容、广告、策划、活动是统一的行动，你中有我，我中有你，高度整合和融合，有了这样的平台，“整合营销”才能够得以实现。这个平台，对现阶段的《南风窗》来说就是智库。

　　智库的成立很容易，开个会，挂个牌，就完了，难点在于日常的运营怎么做，更进一步说，它的盈利模式在哪里。《南风窗》传媒智库定位为一个公益性机构，长远来讲不以盈利为目的，但在当前又必须解决自己的生存和可持续发展问题，否则，智库就只是一个牌子，不是一个有自我造血功能的实体。

　　在这个问题上，不可能一口吃成胖子，智库的发展要分阶段去实施，在初始阶段，智库会以政府部门和企业为主要服务对象，开发常规性产品如年度研究报告、论坛、承接政府课题等，同时开发系列创新性产品。在企业客户方面，需求也是很大的，比如围绕“一带一路”的建设，很多企业有“走出去”的需求，智库就可以为这些企业提供外国投资环境的专项报告。在这方面，《南风窗》过去30年积累了很好的品牌资源，开发空间巨大。

　　因此，《南风窗》传媒智库和原来的《南风窗》研究部或者很多媒体所办的研究院比较起来，有一个本质性的区别，这个智库不再是一个战术意义上的内设机构，而是承担着《南风窗》战略转型重任的一个更大平台。

　　运营模式的转换是《南风窗》在前30年的发展中没有遇到的问题，也是一个亟待破解的问题，直接关系到《南风窗》未来的可持续发展。

　　（作者为《南风窗》杂志社社长，高级记者，传播学博士）