摘要：　　媒体是知识密集型行业，人才所起的作用比生产型企业等更加明显，因此报业集团人力资源部门的职能要适当前移，以更好地服务于提升媒体集团核心竞争力的需求。

　　有人用“断崖式”“自由落体式”等来形容近年来报业经营的加速探底。我国报业作为一个产业，还没有发展到成熟期，就面临着严峻市场环境的考验；大部分报业从业者还没有实现真正的职业化，就不得不面临职业发展的巨大挑战。很多报业集团正迅速调整发展思路和措施，作为报业集团人力资源工作人员，要具备相应的工作意识，才能在这一转变转型过程中做到从容应对，有所作为。

　　趋势意识

　　首先要对传媒产业发展趋势有清晰的认识。无论媒体形式如何变化，受众对新闻的需求不会消失。从国内的新闻传播环境看，所谓的“自媒体”难以担当起新闻资讯供给者的重任；以桌面互联网和移动互联网为传播介质的“新媒体”，其突出的短板是盈利模式难以支撑作为一家新闻媒体的运营成本，且随着知识产权保护力度的加大和主管部门对互联网媒体监管的加强，互联网媒体作为个体生存的空间不断压缩；报业等传统媒体充分发挥政策、人才等的优势，创办互联网媒体，并与之互为依托、融合发展，最大限度地提升传播效率，挖掘经营潜力，应是今后一个阶段我国新闻媒体生存发展的主流模式。

　　据此分析，报业等传统媒体将从两方面着力：首先，要进一步提升管理水平和从业者职业化程度，提供更高质量的新闻产品，充分体现差异化竞争优势；同时，要充分利用多年积累的品牌优势，发展相关多元化产业，争取更大的利润空间。发展相关多元化产业并非搞“副业”，而是要在与报业产业链相关的产业领域成为具有强大竞争力的专业实体，专业人才在此发挥着至关重要的作用。作为报业的人力资源部门，要从产业发展趋势的实际出发，相应调整工作思路和工作重心。

　　战略意识

　　人力资源部门是企业集团的职能部门，传统上属于“后台”部门。但媒体是知识密集型行业，人才所起的作用比生产型企业等更加明显，因此报业集团人力资源部门的职能要适当前移，以更好地服务于提升媒体集团核心竞争力的需求。

　　人力资源部门要主动参与集团战略的制定。我国报业集团一般为事业单位性质，报业集团要接受党委宣传部门和组织人事部门的管理，很多报业人力资源部门对于集团战略的规划与实施、集团管控设计等管理要素的重要性缺乏充分认识。因此，要更加注重根据集团现有的人力资源状况实际和集团转变转型融合发展的需要，参与集团战略的制定，使人力资源部门的管理服务意图得到充分体现。

　　要对集团战略进行分解，制定措施加以落实，并随时跟踪战略的执行情况。人才战略作为媒体集团的职能战略、子战略，要符合媒体集团的总体发展战略。战略实施要有充分合理的计划、措施做保证。同时，通过跟踪战略的执行情况和环境变化，及时发现问题，调整工作策略。

　　规范意识

　　报业集团多采用“事业办企业”，多层级管理的运营模式。事业聘用、劳动合同用工、劳务合同用工等多种用人模式并存。这要求报业集团的人力资源部门的工作要“双系统”“多系统”运行：既要掌握事业单位的招聘、绩效考核、奖惩等相关规定，又要熟悉合同用工管理的一系列相关制度，制定出符合本集团实际的管理模式和制度体系。

　　应高度重视用人合同的签订、人员档案管理和员工社会保险缴纳等工作。媒体工作人员流动性较大，这些方面的工作如果缺乏规范性，很容易引发劳动人事纠纷。随着报业行业利润率的不断压缩，有些市场化报纸的经营难以为继，不可避免地面临如何压缩、控制人力成本的问题。尽早完善相关制度措施，既能使用人单位规避用人风险，也能使劳动者权益得到有效保障。

　　应高度重视考核、奖惩等管理环节相关制度制定、执行的透明化、规范化。越是离市场近的媒体，越要注重依法办事。目前劳动人事相关法律法规正逐步健全，内容涉及单位用人的方方面面。用人单位在任一细微环节的疏漏，都会导致在劳动人事争议诉讼中处于不利地位。

　　成本意识

　　提升用人的成本意识，并不意味着要少招聘、不招聘甚至辞退员工。近年来，随着社会薪酬水平、劳动保障水平的提高，一些报业集团的用人成本不断攀升。聘用一名员工一年须花费的费用，甚至能抵得上一家小媒体一年的利润。因此人力资源部门须对人员招聘工作的重要性有充分认识。

　　首先，人力资源部门要对岗位进行梳理，明确岗位职责和实际用人需求，避免盲目、粗放的人员招聘方式。

　　多年来报纸媒体的野蛮生长，导致招聘工作缺乏科学规划意识。用人单位对招聘人员的岗位、素质要求、数量缺乏严密的论证，靠“拍脑袋”决策的现象并不鲜见。

　　其次，充分发挥职能，结合业绩考核和岗位轮换制度，在集团范围内进行人力资源调配，充分挖掘现有人力资源的价值。

　　媒体集团各子媒体是相对独立的经营、业务主体，有不同的组织制度文化，子媒体之间的人才流动缺乏主动性，也缺乏制度化、常态化的机制保证。作为报业集团层面管理部门，人力资源部门应肩负起人力资源的综合协调调度职能，使集团人力资源管理形成有机整体。

　　再次，区别岗位特点，采取灵活多样的用人、薪酬方式。

　　对于领军人才、专业人才，要通过制度设计，为他们打开职业上升空间，完善薪酬激励措施等保障条件，提升个人对组织的忠诚度；对于特定发展阶段急需的特殊人才，可通过设立博士后工作站，吸引博士进站做专题研究等方式，实现人才的“不求为我所有，但求为我所用”；对于可替代性相对较强的岗位，要采取灵活的用工方式和市场化的薪酬。

　　通过以上措施，让有限的薪酬总额发挥最大的效力。

　　政策意识

　　报业集团多属事业单位，须按照事业单位管理的相关制度政策运行；同时，报业集团身处各种媒体包括互联网媒体在内的瞬息万变的市场竞争环境。管理制度的刚性和效率之间存在天然的矛盾。这在用人方式、薪酬、考核激励等方面表现尤为突出。

　　制度既是约束，同时也是保障，且目前行政管理部门对于保证事业单位运营自主性的顶层设计不断完善，很多刚性管理条款中都适当考虑到了现实情况的特殊性。实践证明，不少事业单位既实现了管理上的依法合规，又较好地解决了发展中遇到的难题。人力资源部门不能一味地将问题推给制度障碍，而是要针对问题，认真对照政策，加强与主管部门沟通交流，找到适合自身发展的解决问题的办法。

　　作为主管部门来说，有了顶层设计，也需要在实践中对其加以验证。

　　近日，中共中央印发了《关于深化人才发展体制机制改革的意见》，意见中详细阐述了破除束缚人才发展的思想观念和体制机制障碍，解放和增强人才活力的理念和具体做法，例如：“推动人才管理部门简政放权，消除对用人主体的过度干预，建立政府人才管理服务权力清单和责任清单，清理和规范人才招聘、评价、流动等环节中的行政审批和收费事项。”“保障和落实用人主体自主权。充分发挥用人主体在人才培养、吸引和使用中的主导作用，全面落实国有企业、高校、科研院所等企事业单位和社会组织的用人自主权。创新事业单位编制管理方式，对符合条件的公益二类事业单位逐步实行备案制管理。”“改进事业单位岗位管理模式，建立动态调整机制。探索高层次人才协议工资制等分配办法。”……

　　这些内容对于改进提升报业集团人力资源管理水平具有积极的现实意义。作为人力资源部门，要找准政策依据，主动推动主管部门的相关工作。

　　市场意识

　　通过资本市场进行并购重组，是进入新的业务领域，并以团队形式获取专业化人才的有效手段。

　　报业集团作为市场主体，理顺产权关系，逐步建立现代企业制度，规范公司治理，是建立市场化人员聘用和考核薪酬激励机制的前提。很多报业集团目前的用人制度、薪酬水平对互联网、营销等领域的高精尖人才缺乏吸引力，体制机制的问题极大限制了集团媒体融合、转变转型等战略的实施。报业集团人力资源部门应积极参与推动相应集团战略制定实施，加速报业集团成为合格市场经营主体的进程，积极推动报业集团及其子公司对接资本市场。

　　华盛顿邮报集团擅长运用资本手段获得超常规发展。1974年，当时并不出名的沃伦?巴菲特开始购买华盛顿邮报公司股票，直到持有13%的上市公司股票。当时的华盛顿邮报发行人凯瑟琳?格雷厄姆邀请巴菲特加入董事会，巴菲特有机会参与公司治理，华盛顿邮报公司在资本市场上不断取得突破。1983年，公司进入了移动电话领域，投资2900万欧元，收购了包括底特律、华盛顿和迈阿密在内的六个城市市场的相关资产；1984年，收购卡普兰的预备考试服务业务，进入教育市场；1986年，经过巴菲特的介绍，投资3.5亿美元收购了都市广播公司的有线电视资产。这些收购都对华盛顿邮报公司的发展做出了重要贡献。

　　1988年，随着移动电话资产价格暴涨趋势，华盛顿邮报公司以1.97亿美元出售移动电话业务，实现了高额的投资回报；华盛顿邮报先前收购的全资子公司卡普兰教育集团，目前已成为全球三大教育集团之一，成为华盛顿邮报集团的主要利润来源之一。可想而知，单靠集团自身滚动式发展，是难以实现这些目标的。

　　（作者为大众报业集团人事劳资部副主任）